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中国房地产产品力报告Report of Sino Real Estate Product Power联合发布2 1 世纪产业研究院 21st Century lndustrial lnstitute【发布】兰德咨询 21 世纪产业研究院【编制】兰德咨询【总编】宋延庆拨乱反正产品力什么事都怕乱。与弄虚作假的销售额相比，产品本是客观存在，产品力高低本是客观事实，但近几年也被各种排名榜单给搞乱了。比如，上一年排名第一的企业下一年进不了前五，滞销严重、长库（长期库存）巨多的企业竟然进了前十。再比如，知名度高、学习者众的绿城桃李春风系，引领新一代新中式方向的建发城央系，却都不在产品系 TOP10 之列。更有意思的是，有的排名竟然将产品系列和项目系列混在一起了，比如将招商蛇口的成就系（是产品系）与万科的翡翠系（是项目系列）并列进榜单里。这非常令人痛惜。最令人担心的是，如果放任这种乱象蔓延，本应留存着纯真性的产品很可能也像销售额一样，被带偏方向。当然，有自己产品观的企业不会被带偏，但即使如此，提高产品力的方法也可能被带偏，可能会走弯路。在你追我赶的市场中，如果方向偏了，方法错了，失去的不只是精力，而是时间。无论哪种情况，是到了对产品力拨乱反正的时候了！本报告首先对产品力进行本真还原和深度解析，明确什么是产品力，以及衡量产品力高低的标准是什么，测评指标有哪些，进而提出更具公信力和完全公开的产品力测评模型，然后推出更为公正客观的产品力排名榜单。特别强调的是，我们所推出的榜单，绝不收费或变相收费，毫无利益诉求。正本清源后，接下来的重点是典型房企和产品系的产品力解析，目的是提供对标案例，促使企业打开思路，思考提升自己企业产品力的方法和打法。需要说明的是，所选取的案例不会照搬企业的外宣文案，更不会唱赞歌，而是力求全面解析、客观总结。作为本报告的第三部分是回答如何提高产品力，内容包括提高产品力的途径、方法和关键抓手，最后一部分是提高产品力的工作切入点，目的是使企业明确实操内容。特别强调的是，本报告不是争论孰是孰非，也不是证明谁更专业，而完全是使命感、责任感驱动，力求形成里程碑式的产品力测评模型，力求为业内企业截弯取直地提高产品力提供专业建议，力求为提高行业整体产品水平做出应该做出的贡献。读完本报告，我们有信心能使你对产品及产品力有更深刻的认知，对房地产行业企业的产品状况有更真实的了解，对提高产品力的方向和方法有更精准的把握。Preface前 言对产品的再认识一劳永逸说透产品力为什么说产品线产品系 产品力测评：指标、模型和方法产品力排名榜单产品品牌/项目系列 TOP50房企产品力 TOP20标杆产品系 TOP20健康智慧产品十大行动五大产品 IP五大产品价值体系社区商业产品系列 TOP10特色小镇系列 TOP10项目产品力 TOP10商业地产产品系列 TOP50进深篇对标篇P10P37标杆 企业【案例 1】融创【案例 2】中梁【案例 3】蓝光标杆 产品系【案例 1】高端住宅产品系标杆：金茂府系【案例 2】改善住宅产品系标杆：万科翡翠系【案例 3】首置首改住宅产品系标杆：融创城系Contents目 录注：严格意义上，上面的三个案例都属于项目系列，之所以称为产品系，是尊重企业自称。实操篇提高篇P73P132认识自我：房企存在的产品问题预见未来：产品的未来趋势【延伸阅读 1】产品进化论：从优化到迭代【延伸阅读 2】新一代住宅是什么样的【延伸阅读 3】产品适销、快销、高溢价的 20 个观点提高产品力的两大抓手和八个关键如何开展产研工作推行产品线开发的战略意义【延伸阅读 1】关于高周转的十大误解【延伸阅读 2】产品系列规划的几个常见错误产品标准化 100 解：你想知道的 100%都在这儿了提高产品力一体化解决方案提高产品力工作切入点产品战略规划延深 a:产品力抓手延深 b：产品线与产品系列规划延深 c：产品文化产品系列策划延深：新一代住宅产品研策产品标准化1）产品标准化体系策划2）建模和建库产品管理体系7中国房地产产品力报告进深篇近几年，产品和产品力成为热词，而从专业角度看，有些人对产品和产品力的认知太肤浅了，有的榜单简直是胡乱排名。为了拨乱反正，本部分对产品和产品力做了深度解析，构建了指标、权责和方法透明的产品力测评模型，并形成了绝无收费和变相收费的产品力排名榜单（一）是到了重新认识产品的时候了在复杂多变的市场中，如果仍抱持惯常思维和经验做法，往往会犯些简单又后悔不迭的错误。甚至可以说，经验有时不是财富，而是累赘。有一家房企在做项目定策时，将其他项目卖得很好的一个 87 小三房户型用到了新项目上，可结果卖得很差。究其原因，是因为项目定位不同，企业犯了简单照搬的错误。其实只要稍微想一想，即使面积同是 87，刚需住宅可做成三室，改善型住宅可做成两室，豪宅甚至可做成一室户型怎能简单套用呢？还有一家房企，将标准化产品复制应用到山东一个三线城市，卖得很不好，原因是那个城市有个传统，要让父母住南向卧室，否则会被认为不孝，而项目使用的标准单体的户型只有一个南向卧室。类似这些凭经验做事而犯简单错误的事例屡见不鲜，甚至很多知名企业也经常犯这种错误。有家千亿房企这几年跟风做了一个合院项目。按惯常做法，推广时肯定会主打院子概念。可问题是，受容积率限制，不可能每套房都有院子，而客户又都是奔着院子去的。结果是，无论如何强推，客户就是不认。于是，有院子的房子很快都销没了，没有院子的房子变成库存了。很多中小房企喜欢效仿标杆。其实标杆房企犯的经验主义错误也不少，只是被规模和并表给掩盖了。经验为什么不管用了？因为经验需要相对稳定的外部环境，当外部环境发生了变化，如果再拿过去的经验来解决未来的问题，或者仍照搬别人的做法，肯定会犯经验主义错误。对产品的再认识89中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告前段时间看到一位房地产培训专家的 PPT 图表，通篇都是各能级城市刚需、改善、高端住宅的销量占比变化。且不说数据是不是准确，即使很准确，如果限购政策发生变化，这种过去的数据也会毫无用处，甚至可能会将企业带偏。市场在变，客户在变、政策在变。当过去的经验已不再灵验，甚至可能成为累赘的时候，是到了重新认识产品的时候了。所谓重新认识产品就是要打开思维，勇于颠覆既往的认知，前瞻未来，从客户视角回望现在，重新认识产品，敢于突破传统做法。其实有些做法不是不能改变，只是因为好像各家房企都这么做，就习以为常了。因循守旧，归根到底是缺乏颠覆精神：别家的地库都不做卫生间，所以也不做，别家都做五重景观，所以也做五重景观，而没去想“还有更好的做法吗”？事实上，有些企业已尝试改变，例如建筑去风格化，例如简约而不简单的三重新景观，有的甚至抛弃了高低配，实践效果都很好。其实没什么不能改变，而且事实证明，以客户为导向的改变，最终都证明是能被市场“买单”的。面对新市场，如果重新认识产品，重新定义产品，率先推出领先市场的新产品，才有可能突破围堵，脱颖而出。可以确定的是，走老路到不了新地方。（二）产品到底是什么要回答产品力是什么，以及如何衡量产品力高低和如何提高产品力，首先要明确产品到底是什么。例如，四点半学堂是不是产品？肯定是，那么做不做四点半学堂？如果做，肯定能增加卖点，提高产品力，但也会增加成本，而成本增加又必然会降低利润率，也就意味着售价腾挪空间变窄了，结果是产品力不增反降。归根到底，这涉及服务产品化问题，通俗地说，是服务与产品的关系：产品力是否包括服务力？客户满意度应否是测评产品力高低的一项指标？令人欣慰的是，时至今日，几乎没人再认为产品只是房子了，更没人再认为房子只是简单的物理围合空间了。那么产品到底是什么？直截了当地说，产品就是生活，而且生活的时间跨度是几十年，主角涵盖全生命周期，需求包括精神和自我价值实现等。当然，作为产品的提供者，产品美好生活空间精神服务居住生活健康生活便捷生活科技生活社区生活 =房企不可能对客户的生活负责到底，但至少是一定时期内的生活场景师，至少要满足客户的居住生活、健康生活、便捷生活、科技生活和社区生活需求。另外也一定要认识到，一个房地产项目，无论大小，不可能孤立地存在，而是城市的一部分，地貌的一部分，所以房地产产品绝不是单独的一块马赛克，而应成为城市的一道风景线。因此要做好产品，一定要深入发掘城市及土地文脉。从产品的市场竞争力角度来看，企业当然希望产品能领先对手，碾压竞品。但问题是，如果产品很好（比如一些豪宅），却不好卖，或者很好卖，但没多少利润，是不是就是好产品？显然不是，否则企业一定难以为继。好产品一定是适销的产品。前几年，有企业宣传自己的产品进入“作品时代”。且不说这种说法有拔高自己、贬低同行之嫌，而且对产品的理解有误：作品本就是制作出的产品，作品并不比产品高一个等级；房地产产品就是商品房，商品也并不比产品低一个等级。商品就是产品，没必要拔高到作品、艺术品的高度，能把产品做好就行了。（三）产品到底意味着什么？对房地产企业来说，产品到底意味着什么？为此，下面分别从项目、企业和行业三个层面来深入剖析，以促使更多的人对产品有更深刻的认识。1.项目层面：产品守正，营销出奇身处地产一线的人会发现，如今几乎每个项目无论是项目在一二线城市，还是三四线、五六线城市周边总有或多或少的竞品项目，客户也总会在几个项目之间往返几回，反复比较。而在几年前，无论项目好坏，只要没有明显的硬伤，几乎都不愁卖，项目之间也都能和谐共处，极少有诋毁对方、截客等现象。究其原因，并非是竞争对手不择手段，而是竞争使然：客户有限，必须要抢。结果是，有的项目卖得快，有的项目卖得慢；有的项目不但价格高，而且还卖得快，而有的项目，竞品热销时，几乎卖不动，即使对手清盘了，销售依然不见起色。那么，问题来了，竞品之间最终比拼的是什么？是卖场气氛吗，是销售技巧吗？不是。其实最终比拼的是产品。直白地说，一定时期内，市场容量（年度销售额和销售面积）是有限的，客户数量是有限的，谁的产品好，谁就卖得好，谁多卖 100 套，对手就少卖 100 套抢（抢市场、抢客户）无疑是市场主旋律，而抢的资本就是产品好坏与否。其实道理很简单，甚至不能称之为道理，只能说是个常识：只要产品是满足客户需求1011中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告的好产品，肯定不愁卖，甚至想卖快些就能卖快些。反之，如果产品有问题，想卖未必能卖的出去，即使降价也未必能卖的出去，想要卖得快、卖得高几乎不可能。令人遗憾的是，有些企业过于重视营销，而轻视产品对营销的决定性作用，舍得在营销及推广上花费，却不舍得在产品上投入，这实在是舍本逐末。无论什么时候都要切记：产品永远是营销的根本。所谓“产品守正，营销出奇”，苹果手机的成功就是最好的例证，只是有些企业、有些人不愿正视、不想改变而已。产品之于项目可概况为三句话：产品是决定项目去化快慢和利润高低的根本；销售时流的泪，都是定位时脑子进的水；一个项目滞销会侵吞很多项目的现金流和利润。2.企业层面：产品是赢创未来的“压舱石”房地产企业的核心竞争力到底是什么？在缺乏共识的房地产圈儿，这个问题可能难有统一答案。但有一点应该没有异议：企业是提供产品的组织，产品是企业赖以生存和发展的根本，产品竞争力永远是企业的核心竞争力之一。产品之于企业重要性的例子不胜枚举。放眼全球，成功者例如苹果，失落者例如诺基亚。再环顾地产，成功者中有凭靠独特模式而成为行业 NO.1 的碧桂园，失败者中因产品定位不当而导致项目滞销，甚至引致企业资金链断裂的例子更是比比皆是。据调查，包括标杆企业在内的许多企业，不成功（主要是指现金流不正常）的项目约占 1/7 或 15%左右。随着房地产市场转入供大于求的买方市场，随着巨量的潜在供应持续入市，可以预见，今后的竞争必将愈发激烈。或许在不久的将来，有三分之一的房子卖不出去是常态。在行业净利率已降至 10%左右，且仍在持续走低的情况下，且不说三分之一，即使 10%卖不出去，也意味着零利润，甚至亏损。而如果现金流不正常的项目占比过高，不仅会侵吞很多项目的现金流和利润，甚至会导致企业资金链出现问题。所以，对产品力不强、不能保证把房子都如期租售出去的企业来说，基本面临着两种选择：或者坐等出局，或者谋求破局。但令人遗憾的是，有些企业仍未真正认识到产品的重要性和提高产品力的紧迫性，仍然在做一些涂脂抹粉、炒作概念的事情，而无视业绩增速不快的根本问题产品问题。其表现之一是，宁愿花 3%的营销费用，或降价 3%，也不想投入 0.3的产研费。其实企业应该意识到，未来市场无论如何变化，有三点是确定无疑的。一是，市场再也回不到过去什么项目都好卖，都能躺着赚钱的年代了。二是，只要产品能把别人甩出三条街，就不愁卖；只要不愁卖，企业就一定能快速发展、赶超对手。三是，企业虽然不能左右市场变化，但肯定能左右自己的产品！试想，如果房子不愁卖，是何等优雅，是不是想多快就多快（发展速度）？而如果总是为销售犯愁，是何等焦虑，又谈何发展？产品之于企业的重要性也可用三句话总结：布局为弓，产品为箭，产品不给力，买地越多越危险；产品模式、产品结构、产品领先性、产品标准化程度等对企业业绩的影响是根本性的，是除了资金因素之外影响企业业绩的首要因素；只要产品不愁卖，想多快就多快。3.行业层面：市场已进入产品竞争时代确定无疑，无论是全国商品房待售面积增长、投资额与销售额之比，还是绝大多数城市的商品房存销比、批售比、去化周期，乃至企业层面的存货去化率、周转率等几乎每项指标都显示，现在的房地产市场确实已从供不应求、供需失衡，快速转入到结构性供大于求的买方市场。如果再考虑到过去多年来已出让但未开工和将要开工的，以及大量已开发而暂未入市销售的潜在供应，可以说，供大于求的局面其实才刚刚开始。在供大于求的市场下，特别是在巨量潜在供应持续入市的情况下，可以预见，供过于求的局面必将会越来越严重，今后的竞争也必将会更加激烈。可能有的企业还心存侥幸，认为全国总库存已有好转，库存总能想办法卖掉。且不知，大量事实证明，在没有成本优势和降价空间的情况下，随着大量新品持续入市，即使亏本卖也未必能卖得出去，最终极有可能转为过时的、再也很难卖出去的长期库存。如前所言，如果项目有10%的房子卖不出去，就意味着要侵吞其他项目的现金流和利润，甚至会导致企业资金链断裂。反之，如果产品是满足市场需求的适销产品，其实不管别人卖得怎样，只要自己的房子不愁卖，就一定能实现公司业绩的持续快速增长。正因为警醒地看到了这一点，所以很多企业已将企业的战略导向转向为客户导向下的产品导向。我们也注意到，在竞争愈发激烈的市场迫使下，提高产品力越来越成为房地产企1213中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告业的广泛共识。表现是，设立产研部门、加大产研投入的企业越来越多，产品发布会越来越多。可以肯定地说，当前的房地产市场竞争也已逐渐转入，准确地说是回归到竞争本源产品竞争时代。从最初的关系导向、机会导向，到过去几年内的土地导向、资金导向，再到现在的客户导向、产品导向，每次转变都使得行业格局发生重大调整，企业的行业排名也会发生重大变化。随着市场转入产品竞争时代，企业一定要重新认识和定义产品，一定要加快提高产品力。随着越来越多的企业开始重视产品和提高产品力，近几年关于产品力的讨论也越来越多。但实践中发现，很多认识浮于表面，很多做法事倍功半。因此在明确了产品是什么和意味着什么之后，再说说产品力到底是什么。1.产品力包括产品驱动力、想象力和影响力一般认为，产品力就是产品竞争力。但这种认识，稍一琢磨就会意识到仅是企业视角，因此并不全面。综合国内外搜索结果，全面、权威的认识是，产品力包括产品驱动力、想象力和影响力。其中，驱动力是通过价值的回归和引导，顺应人的惯性，对客户产生吸引；想象力是通过角色的定位和提醒，挑战人的惯性，对目标客群产生额外吸引；影响力是通过情感的寄托和转移，形成新的惯性，对客户产生持续吸引。举个奔驰汽车的例子。奔驰成立于 1871 年。在其 150 年的历史中，奔驰非常重视提高产品的影响力，有些家庭甚至祖祖辈辈都开奔驰车。对于老客户，如果车辆坏了，维修期间，奔驰会免费提供车辆。久而久之，客户的忠诚度非常高。我国的房地产企业，绝大多数已有二十多年的历史。二十多年不算长，但差不多也是一代人，如果每十年置业一次的话，差不多也是两次。那么，有多少家庭两代或多次置业都买同一家房企的房子？各家房企可以统计一下。根据我们的调研数据，数量很少。这说明，房企重点还是放在了急功近利的产品竞争力上，而对产品想象力和影响力重视不够，表现就是营销导向，而不是服务导向。2.产品力的表现是适销性和普适性仅从产品在销售时的市场竞争力而言，毫无疑问，产品力主要体现在与竞品的竞争优势。首先，一定是竞品之间进行比较，很简单，因为商业与住宅、刚需与豪宅不存在竞争关系，一劳永逸说透产品力1415中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告所以没必要比较产品力。正是基于这一点，我们才对不同产品品类和不同产品系的产品力分别测评。其次，竞争优势是相对的。竞品之间，很少有一个项目的产品力全面超越另一个项目的情况，事实上更多的是一些方面的比较优势，抑或是差异化竞争优势。比如，A 项目的配套（配套也是产品的一部分）比 B 项目好，B 项目的户型比 A 项目好。进而延深到第三点，也是最重要的一点，就是产品的适销性。所谓适销，就是产品契合供需轮动节奏，能满足市场及客户需求通俗地说就是好卖。适销，说起来容易，但做起来难。比如热点板块中的项目，有的比较适销，而有的就卖得不好，归根到底是产品适销性有差异。上升到企业层面，如果住商比、住宅中的高中低档等产品结构不合理，也会导致产品适销性差。例如，当市场上刚需住宅畅销时，如果企业的主供产品是高端，或者是改善型住宅成为主流时，企业供应的却是刚需，就说明产品结构未能契合轮动节奏，适销性就会较差。适销的表现是什么？当然是去化速度快，而且是合理利润下的去化速度快。所以，衡量产品力高低的两个重要指标是销售去化率和利润率。反之，如果去化速度慢，就说明产品适销性差。特别强调的是，适销性差的产品，未必是不好的产品。比如，单价高、总价高的豪宅，普通住宅项目中的楼王，以及一些过于超前和客户难以接受的创新产品等，可能是好产品，但如果卖得不好，也不能说产品力强，只可能是性价比差。3.产品标准化程度是衡量产品力高低的一项重要指标如果产品仅在一个项目上适销，只能说项目的产品力强，而如果换一个城市，换一个项目，就不再适销了，也不能说产品力强。某种意义上说，普适性强的适销产品，才真正称得上产品力强。也因此，才有产品系的产品力排名；也因此，产品的标准化程度是衡量产品力高低的又一重要指标。综上，适销归根到底是产品性价比高，普适性强好产品未必产品力强，性价比高、普适性强的适销产品，产品力一定强。4.卖得好不证明产品力强有些人，甚至有的机构至今还不明白卖得好，未必是产品好或产品力强，有可能是营销力强（营销力强的企业能把不好的产品也能卖得好），也有可能是土地禀赋好。举个例子。有家房企十年前在一个三线城市通过产业勾地方式拿了一块地，项目可售面积高达 80 多万平方米。彼时，地块位置偏远，销售不太好。但后来因为市场好，加之城市扩展速度快，位置反而变成好位置了，虽然产品不太好，但房子一直卖得很好。这种项目，几乎每家房企都有。但如果进行复盘分析，就不难发现项目利润其实主要来自于土地溢价，而不是产品溢价。换句话说，主要是地拿对了，而不是产品有多好。也因此，现今有些企业在尝试将土地溢价和产品溢价分开测算，只用产品溢价测评产品力。这种做法方向是对的，可在低价获取土地的收并购和勾地项目中尝试推行新的考核方法。如果不知道这一点，而依然认为卖得好就是产品好，大概率是缺乏一线经验。5.产品力要落位到客户吸引力从企业角度，产品力是产品的市场竞争力；从客户角度，产品力是客户的认同度或产品对客户的吸引力。事实上，前面对产品力的定义，就是基于客户角度。为什么？因为产品必须服务于客户，否则以人文本、以客为本就是一句空话。要提高产品对客户的吸引力，就要提高产品的驱动力、想象力和影响力，对房地产产品而言，重点是提高项目的展示形象。正因此，近年来各家企业都越来越重视示范区的打造。于是，高颜值、美轮美奂的示范区越来越多。但如果示范区颜值很高，而实景较差，客户就会很失望，交房就会出问题，进而会影响企业的品牌美誉度。因此提高产品形象，同时控制示范区与大区实景的单方成本倍数是近年来很多房企的行动方向。6.产品力要具有穿越周期的能力布局为弓，产品为箭，说的是市场布局与产品的关系。这句话还有另一层意思，就是产品要有较强的穿透力。时下和未来的市场，一是竞争越来越激烈，二是轮动越来越明显。在竞争激烈的市场中，企业提高产品力的通常做法是做产品对标，追求人无我有，人有我优。这种做法有两个弊端。一是进行增配，结果却往往是超配，而超配的结果必然是成本增加并压缩利润率空间，从而导致抗市场波动能力降低，最终反而导致产品力下降。另一个弊端是，如果有新的竞品项目入市，因为竞品项目通常也会做对标，也会追求人无我有，人有我优，所以在项目销售后期很可能失去优势而滞销。还必须意识到，房地产市场是有轮动的，而且轮动特征越来越明显。如果产品不具有穿越周期的能力，又跟不上市场轮动节奏，很可能导致后期滞销，而且扩展速度越快，滞销的量越大。我们注意到，一些扩张速度快的千亿房企已出现了这种情况，有的还很严重。如何打造穿越周期的产品力？一是要“以我为主”提高产品力（而不是一味地对标），要着力打造有自己企业鲜明特色的产品 IP；二是要持续进行产品优化迭代，打造产品的持续竞争优势。可以确定的是，优秀的企业一定是能驾驭产品整个生命周期的企业，至少是能延长产品生命力的企业。1617中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告7.项目的产品力不等于企业的产品力如前所言，项目的产品力主要体现在产品适销性上，测评产品力高低的指标主要有销售去化速度、利润率等。了解房地产财务知识的都知道，企业业绩指标中并没有销售去化速度，只有资产周转率、存货周转率等。另外，企业层面而言，企业的产品力主要来源于产品研创能力、标准转化能力等，而项目层面的产品力则来源于企业和项目所属产品系的品牌张力，以及产品竞争力、客户吸引力等。令人遗憾的是，有的机构甚至意识不到项目的产品力不等于企业的产品力，也不等于产品系的产品力，却推出企业产品力和产品系排名，简直是匪夷所思。8.产品力是系统能力的体现产品在市场端（前台）的竞争力和吸引力，其实是后台和中台系统能力的体现，包括但不限于对产品未来趋势的判断能力、产品策研与技术创新能力、咨询和设计机构等的资源整合能力、产品营建能力、产品管理能力、服务能力等。所谓系统能力，还有一层意思，就是提高产品力从来不是研发设计一个部门的事情，而是涉及成本、营销、运营、工程等多个条线。因此要提高产品力，就要在机制引导、考核、组织、管理网格、合作资源、设计等方面进行系统化提升。也只有这样，才能将产品力做成企业的统一语言。9.产品力的内核是文化和精神注意，我们强调的是内核，而不是硬核。众所周知，手机是由硬件、软件和服务组成的。作为承载客户身心和精神体验的房地产产品，也从来不只是简单的物理空间，而是要体现某种产品精神、文化和社区文明。这是基于这一突破性认知，我们提出了“产品=空间 精神 服务”。上升到企业战略层面，如前所言，产品力是企业系统能力的体现，而链接各项能力的是企业的产品文化。房地产企业的产品文化包括企业的人居观、城市观、时代观、产品观、客户观，以及产品理念、设计理念，乃至如何对待产品好坏的荣辱观等。我们坚定地认为，产品精神才是产品的魂，产品力的内涵和边界必须扩展到文化和精神层面。10.品牌和销售额并不是测评产品力的重要指标有的产品力排名榜单，将品牌价值作为测评产品力的指标，而且权重值非常高，这是不恰当的。首先，广义上的产品力确实包括品牌力，近年来业内企业都在进行产品系规划和打造产品系品牌，出发点也是这个。但反过来，品牌力是否也包括产品力呢？当然包括。常识告诉我们，如果两件事物相互包括，一定存在逻辑和认知错误。其次，如果将品牌力作为测评产品力的重要指标，那么与产品关联度更高的服务力呢？如果服务力也是，那么产品力不就等同于企业的综合竞争力了吗？第三，也是最重要的一点，如果品牌力是产品力的重要组成部分，那么同一个项目（同样的产品），换个企业品牌和产品系品牌（比如项目转让后），而立面、户型等不变，只是换了品牌，难道立面、户型会更好，产品力会更强吗？都不会。所以，品牌力虽然是产品力的一部分，但不是重要组成部分，所以品牌价值不能作为测评产品力的重要指标。有的产品力排名榜单之所以将品牌价值作为测评产品力的重要指标，可能是因为品牌没有公允价值，更便于人为操作。再来说说销售额与产品力的关系。其实这没什么可说的，因为两者根本没有多大关系。众所周知，销售额在很大程度上得益于项目数量多有 1000 个项目的大房企总比只有 10 个项目的中小房企的销售额大。大量事实证明，一些大房企的项目未必能卖得过中小房企，一些中小房企的产品往往比大房企的产品好。将销售额多少作为测评产品力的重要指标，看似合理，其实也经不住推敲。如果进行产品力排名，假设 1 2 3 4 5=产品力，最科学的排名就是明确各项指标，而且要按产品的市场竞争力和客户吸引力的重要度进行权重设定，还要达成行业共识。如果将不是重要指标的指标作为重要指标，甚至有意使用难以量化测评的指标，那么排名就不可能有公信力。无论是前面对产品的再认识，还是上面对产品力认识，目的只是希望业内能全新、深刻地认识产品和产品力，从而为提高产品力确定个正确的基点。如果基点错了，走得越远，偏差越大。1819中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告几年前，我们发了一篇言辞刻薄的文章，说“今后谁再说院子系产品线、金茂府系产品线、原著系产品线这种话，就可断定这种人一定是外行！”或许是话说得太狠了，这几年很少再有再说“某某系产品线”的了，有些房企，甚至有些服务机构，如今竟然不敢说产品线这三个字了，比如某白皮书中的说法是住宅产品系、刚需住宅产品系、长租公寓产品系。而实际上，这些都应该称为产品线。系就是系，线就是线，不能混淆。那么到底什么是产品线，什么是产品系？我们是这样定义产品线、产品系的 产品线是指土地属性及建筑功能相同、建筑形态相近、客户群体相似、可批量复制的一种产品类型。例如，首置刚需高层住宅产品线、风情商业步行街产品线等。作为面向某类客群的一种细分产品，例如高层刚需产品线、改善型多层洋房产品线、风情商街产品线等。全结构产品覆盖的房企，住宅产品有十多条产品线，商办、公寓各有 3-5 条产品线。产品系是指由一条或多条产品线组成、定位相近、产品精神相同的一类产品，是产品的内部划分和内部语境，例如首置首改产品称为康居系，高端产品称为臻居系。同一产品系列下，案名相同或相似的一组项目，称为项目系列，例如万科的翡翠系、龙湖的原著系等。项目系列可衍生出子系列。例如豪宅 T 系列且细分为城市高层豪宅 T1 系列和郊区低密豪宅T1。项目系列/子系列名称也是项目或产品品牌，知名度高的可成为产品 IP，例如金茂府系、泰禾的院子系等。特别强调的是，产品系是企业内部的产品语言，未必与产品品牌或项目系列名称一致。例如招商蛇口有传承系、成就系和成长系三大住宅产品系，而对外有玺系、臻系、雍系、依系四大项目系列，产品品牌或项目名称则有 1872 等。再例如万科有“幸福”“国际”和“都会”等产品系，其项目名称与产品系名称就不关联。为什么说产品线产品系补充说明一点。同一产品系列下，案名相同或相似的一组项目，称为项目系列或产品品牌，例如万科的翡翠公园、翡翠长安等，均归属为翡翠系，翡翠是产品品牌或产品 IP，翡翠系是项目系列，是产品系列国际系的一个系列。某排名榜单将招商蛇口的成就系（是产品系）与万科的翡翠系（是项目系列）放在一起进行排名，说明完全没弄清楚产品系列与项目系列的区别。另外，深耕情况下，因为同一系列在一个城市可能有多个项目，为了区别不同项目，有的使用不同的前缀。例如，万达在上海的万达广场有五角场万达广场、宝山万达广场、松江万达广场等。再例如，融创在北京的壹号院系列有西山壹号院、使馆壹号院、北京壹号院等。极度深耕情况下，同一系列还可衍生出项目子系列。提请注意的是，深耕情况下，为了避免客户对某一系列产生标签化认知，有些企业有意在项目案名命名时去系列化，以免影响销售。比如，假若“城”系是刚需刚改产品的项目系列（项目多了，客户难免会知道），如果一个新项目命名为某某城，就可能会排除一些客户，因为有些刚需刚改人群不愿意将自己归为刚需刚改。遗憾的是，有些房企，甚至有些机构，为了系列化而系列化，却没认识到这一点。项目系列或产品品牌可升级成为明星产品系或产品IP，例如金茂府系、泰禾的院子系等。再补充一点。同一系列下的项目风格未必一致，特别是深耕情况下。例如融创的壹号院系项目就有不同风格。这一点有些房企和机构也认识不足。说完了产品线和产品系的定义。下面再说说两者的区别。其实产品线有狭义和广义之分。上面对产品线的定义是狭义的产品线定义，即某种建筑类型，比如高层刚需产品线、中式合院产品线、商墅产品线等。基于狭义的产品线定义和产品系的定义，多数项目都由一条或多条产品线组成，甚至大盘项目有两个及以上产品系组成。例如万达广场 华府的项目，就由两个产品系组成：综合体（广场系） 住宅（华府系），而且产品系还可进一步细分。其中，综合体（广场系）至少可细分出购物中心、酒店、公寓等不同产品线依照产品线的定义，总不能将功能/用途不同、客群不同的写字楼和公寓混为同一产品线。为了加深理解，再以高低配项目为例。严格意义上说，这个高低配项目（假设是某企业的“府系”）就有三条产品线：改善型别墅、改善型多层洋房和首置首改型高层住宅。其中，别墅和洋房虽然都是改善，但建筑形态不同，客户及户型、交通核设计也不同，因此也不能归为同一产品线。前面说了，产品线有狭义和广义之分，上面说的是狭义上的产品线。广义上的产品线就更为复杂了，比如可按土地性质 建筑用途划分，产品线可分为商业产品线、住宅产品2021中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告线等（至今很多企业和媒体文章中也常用此说法）。显而易见，如果是广义定义，叫法就更为混乱了，但也不能说叫住宅产品线、首置刚需住宅产品线或长租公寓产品线就是错的，只要不叫某某系产品线就行关键是看广义还是狭义。因为如果采用广义定义，叫法必然非常混乱，所以我们才用狭义的产品线定义。那么，狭义的产品线定义是不是比广义的定义更为准确呢？是的，肯定的。基于产品线的狭义定义，我们将房地产产品进行三级划分：第一级，按土地性质 建筑用途划分出产品品类，可分为商业产品、住宅产品等；第二级是产品系，比如金科的三大产品系“琼华”“博翠”和“集美”。第三级是狭义的产品线，比如高层刚需产品线、商墅产品线等。相信大家差不多明白了。为了使大家彻底弄明白产品系与产品线的区别，下面继续展开。2019 年特别热的新闻是波音 737-8 空难事件。空难发生后，我国民航局停飞了国内航空公司的全部 737-8，但有公众认为 737-8 就是 737-800，所以也不选乘 737-800 了。其实按官方标准，737-8 型并不是 737-800 系列。波音 737 民航客机（品类）包括 737-700 系列、737-800 系列，以及 737-7、737-8、737-9 和 737-10 等。737-7、737-8、737-9 和 737-10 统称为737MAX 系列，而发生空难的是 737-8 或 737MAX8 型。注意，官方标准中，称为 737-8“型”和 737MAX“系列”。因此可以认为，737MAX 是“系列”，而 737-8 是 737MAX 系列下的一种产品类型或一条产品线。除了民用飞机外，很多人都知道，波音的“产品品类”中还有军机，另外还有卫星、火箭等（显然，飞机和卫星、火箭不是同一品类的产品）。其中，军机中有绰绰有名的B-52（绰号“同温层堡垒”）战略轰炸机，还有 KC-135 空中加油机以及 E-3 预警机等。显然，B-52、KC-135、E-3 是不同的产品系列。可能有人对飞机不太熟悉，下面再举个宝马汽车的例子。宝马有3系、5系、7系等（是“系”，而不是线），其中 7 系又有多个型号，包括 730Li、740Li 750Li、760Li 等，而 730Li、740Li 750Li、760Li 是产品线）。举了飞机、汽车的例子，相信都应该能界定清楚系和线的区别了。当然，以上是我们的理解和定义，其他机构也有其他机构的不同理解和定义。例如，有的机构对产品系的定义是“一组相关标准化产品”。但我们认为，并非所有产品系都要标准化（例如豪宅），所以将产品系定义为“一组相关标准化产品”并不准确。我们对产品线和产品系的定义，以及基于狭义产品线定义而定义的产品系列、项目系列、产品品牌/产品 IP，是在研究了分类学，并请教了动植物分类专家、飞机、汽车、手机、电脑等专家后形成的定义，应该说是非常准确、严谨的，也希望行业企业、媒体朋友沿用以上定义和分类方法。界定清楚产品线与产品系的关系后，还要明确两个问题。一是企业在战略层面做产品规划时，是做产品线规划，还是产品系规划；二是做产品力测评时，是针对产品线，还是产品系。其实只要清楚了产品线与产品系的关系，这两个问题都不难回答。第一个问题的答案是“都做”，因为在战略层面，既要明确今后做几个产品系列，形成几个项目系列和产品品牌，又要明确做几条产品线，以及产品线与产品系列的对应关系。第二个问题的答案是，要针对产品系进行产品力测评。原因很简单，因为产品系是与项目对应的，而产品系是由一条或多条产品线组成的（狭义定义），所以不可能针对产品线，而要针对与项目对应的产品系。2223中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告在决定推出更为公开、公正和公信力的产品力排名榜单前，我们思考、讨论了很久，因为有顾虑。一是排名乱象已备受诟病，不想蹚浑水；二是做产品力测评需先建立模型，而任何模型都有瑕疵；三是要整理大量数据，且数据必须真实。但最后，行业使命感和责任感驱使我们决定做榜单。为了推出更具公信力的排名榜单，我们确定了两个原则。第一，绝不收费或变相收费；第二公开测评模型。公开是为了接受检验。我们当然知道，公正的排名争议会小，所以关注度也不高，但我们更知道，更具公信力的榜单能促使公众了解房地产行业的产品真实状况，能促使企业看到产品差距和尽快提高产品力，进而能促使提高整个行业的产品水平。（一）产品力测评对象产品力测评，测评什么呢？现实中，这样的情形比较普遍：同一城市、同一板块、地段相邻、定位相似、品质相当的不同项目，有的卖得快，有的卖得慢；有的不仅卖得快，而且售价还高，而有的不仅价格低，还卖得慢。究其原因，只能说是项目产品力高低使然。所以产品力测评首先可针对项目。而且建立项目产品力测评模型和针对项目进行产品力测评，可为开发商提供项目产品力对标依据，对提高项目产品力有现实意义。如果一个项目属于某一产品系列，而企业又有多个产品系，或者不同企业的同一产品系（比如改善型住宅产品系），不同产品系的客户认可度、产品成熟度通常是不同的，产品力肯定会有高有低，所以产品力测评肯定也要针对产品系。当然，产品力测评对象肯定还有企业。毫无疑问，万科、保利、龙湖的产品力肯定有高有低。即使都以高端住宅为主，仁恒、绿城、星河湾的产品力也有高有低。综上，产品力测评对象包括企业、产品系和项目。产品力测评：指标、模型和方法（二）产品力测评指标确定指标是构建产品力测评模型的基础。为了确定产品力测评指标，我们搜索了国际文献和国内其它排名榜单。遗憾的是，国际文献中并没有相关资料，国内其它排名榜单的测评指标又有明显缺陷，甚至混乱不堪。例如项目溢价能力（指标含义是“与周边项目的平均溢价率”）和项目去化速度（指标含义是“开盘去化率”），明显属于测评项目产品力高低的指标，而不能作为测评“企业”产品力高低的指标。再例如“产品美誉度”，无论是社会美誉度，还是业内认可度，都很难得到客观、准确的数据。再例如测评产品系产品力高低的“产品系溢价能力”，且不说没有一家房企在财报中公布产品系的利润率，也几乎不做内部统计准确数据无从得知，而且常识告诉我们，越高端的产品系往往溢价越高，但去化速度却往往较慢测评产品系的产品力，没有去化速度肯定是不行的。总之，已有榜单指标几乎没有参考价值。为了拨乱反正，我们决定历史性地全新设定产品力测评指标。1.企业产品力测评指标在确定企业产品力测评指标之前，首先应明确有哪些指标不宜作为企业产品力测评指标。首先我们认为，销售业绩规模或销售额不宜作为企业产品力测评指标。且不说销售额榜单数据有太多水分，而公开发布官方销售额数据的上市房企还不到上市房企总数的一半，最主要的是，企业产品力高低与销售额多少其实没多大关系。这一论断或许不符合绝大多数人的认知，但稍一解释就清楚了。例如星河湾和碧桂园这两家企业，星河湾的销售额远比不上碧桂园，但能说星河湾的产品力比碧桂园差吗？显然不能。再例如，保利和中海两家企业，虽然中海的销售额比保利低，但利润率却比保利高很多，能说中海的产品力比保利低吗？显然不能。事实上，企业的销售额主要与项目数量多少有关，而与产品力高低关系不大。因此，将销售业绩规模或销售额作为测评企业产品力的指标看似合理，实则外行。其次，产品定位（指标定义是“项目均价比值的均值”）也不宜作为测评企业产品力高低的指标，主要原因是销售均价与市场布局关系很大（例如碧桂园的销售均价远比金茂低），并非均价高就一定产品力高。还有就是项目溢价能力和项目去化速度，如前所言，是测评项目产品力高低的指标，而不能作为测评企业产品力高低的指标。另外，在交钱就能拿奖的市场环境中，奖项多少也不能反映企业产品力高低，而针对项目颁发的绿色认证等，更与“企业”产品力高低无关。2425中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告那么，测评企业产品力高低的指标应该有哪些呢？我们认为首要应该是针对企业（而不是针对项目），其次是有财务定义，而且数据可获取。经过讨论并广泛征询意见，最终我们确定从产品适销性、产品成熟度和产品溢价力三个维度，以及分别对应的存货去化率、产品标准化率和销售利润率三个指标，作为测评企业产品力的指标。（1）产品适销性存货去化率在“一劳永逸说透产品力”文中曾阐释过产品力高低主要表现为适销性强，并且强调产品档次高的豪宅、楼王等，因为性价比未必高，所以适销性未必强，产品力未必高。因此基本可以认为，适销性强的产品性价比一定高，性价比高则去化速度一定快。那么在企业层面，什么指标能反映去化速度呢？有人可能会想到资产周转率、存货周转率等。但熟悉房企财务指标含义的人都知道，这两个指标是针对资产的，而且作为分子的“营业收入”结算时间具有滞后性，所以并不能真实反映产品适销性。最能反映产品适销性的指标是存货去化率。顾名思义，存货去化率的分母是存货，企业某年的平均存货等于期初和期末存货之和除以2；分子是当年销售额。例如，假设某企业的平均存货是 600 亿元，当年销售额是 300 亿元，则存货去化率是 0.5（需要说明的是，存货去化率不同于可售货值去化率后者更高）。假如另一家房企的存货去化率是 0.2，意味着其产品适销性差，产品力比 0.5 的低。因此可以认为，存货去化率可以作为企业产品力高低的指标之一。另一关键是，存货去化率作为财务指标之一，不仅有明确的定义，而且数据可获取、可推算。特别强调的是，因为房地产企业的存货去化率在不同年度有高有低，而房地产产品的销售时间通常是几年，所以只用一年的存货去化率数据还不行，还要用几年的平均值。为了更真实地反映存货去化率，我们最终是取的五年平均值。（2）产品成熟度产品标准化率我们认为，测评“企业”的产品力，不宜用产品系规模、定位一致性等测评“产品系”成熟度的测评指标，除非测算出企业所有产品系的产品成熟度。测评产品成熟度的关键指标是产品标准化率。产品标准化率的计算方法是标准化模块的投影面积占比。如果企业有多个产品系，通常定位越高端，标准化率越低，反之越高。要测算企业所有产品系的产品成熟度，方法是，分别计算各个产品系的平均标准化率，再乘以各自的面积占比，最终得出总标准化率。比如，高端、改善、刚需住宅产品系的平均标准化率分别是 30%、50%和 80%，开发面积占比是 15%：35%：50%，则住宅产品的标准化率是 62%。按此方法调查并计算出不同企业的产品标准化率后，再进行数值高低排序，就能看出不同企业的产品成熟度高低。当然，不同企业定位相似的产品系，根据产品标准化率高低，也能作出产品成熟度排名。（3）产品溢价力销售利润率有人可能会问，创新产品的产品力通常会高，又该怎么反映呢？当然能反映，指标就是销售利润率。一个企业的产品，除了适销、快销外，还要尽可能实现高溢价。产品溢价高低，在项目层面，测评指标是毛利率；企业并表层面，主要是销售利润率。需要说明的是，在企业层面，营业利润率并不能真实反映产品溢价情况（因为企业的营业收入并不只有销售收入，还有租赁收入、物管收入等）；相对而言，销售利润率更能反映产品溢价情况。2.产品系产品力测评指标房地产企业通常有三个及以上产品系，其中仅住宅产品系就至少有两个。问题是，市场上有独一无二的的项目，但几乎没有独一无二的的产品系每个产品系都要与其他企业的同类产品系进行竞争。例如，很多房企都有城系，且几乎都定位为刚需产品，而且在很多城市城郊都有不同房企的城系项目在同一板块 PK 的情形。有竞争，就有输赢和产品力高低之分，因此有必要对不同企业的同类产品系进行产品力测评，以促使企业提升产品系的产品力。那么，如何测评一个产品系的产品力呢？要测评不同企业同类产品系的产品力，仍要假定不同企业同类产品系下的项目在同一城市、同一板块相互竞争，但也要明确：这是同类产品系的竞争，而不宜扩大到企业品牌力、项目营销力的竞争。设想，不同企业的同类产品系在这种场景下竞争时主要要靠什么，用什么指标测评？应该是以下四个维度：（1）品牌价值首先要强调的是，产品品牌企业品牌项目案名，而主要是指产品系品牌或产品IP，例如泰禾院子系、金茂府系。企业品牌与产品力有一定关系，但没有直接关系，而且如果企业的品牌美誉度不高，对营销反而会有杀伤力。事实也证明，很多品牌房企在深耕的城市里，如果既往项目存在质量、交付等问题，反而比不上本土企业和新进入的品牌房企。2627中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告测评产品系的品牌价值可从以下几个方面：产品系下的项目数量。很简单，即使都是“府系”，金茂府（全国已有几十个项目）的品牌价值高于很多房企的“府系”。另外，项目数量在很大程度上代表着开发规模，所以不必再设定开发规模指标，也在很大程度上决定了产品系的知名度，所以也不必设定知名度指标（难以准确量化，而且会增加加工排名的人为因素）。美誉度。通过网络信息、业内评价、专家打分和客户满意度等方式可测评产品美誉度。但因为这几种方式都偏主观，所以我们在构建模型时调低了产品美誉度的权重。产品 IP。如果产品系有鲜明特色，而且市场认可度很高，肯定具有更高的品牌价值。所以我们专门推出了产品 IP 排名。（2）产品特色打造有鲜明特色的明星产品系是很多房企的追求。必须承认，时下产品雷同化现象非常严重，有鲜明特色的产品及产品系非常少。当然也必须看到，有些企业的产品系还是有一定特色的，例如主打科技的金茂府系、主打院巷文化的泰禾院子系、有江南神韵的绿城桃李春风系，长期坚守一个风格的星河湾系等。如何打造产品特色，我们将在“实操”篇中展开。在此强调的是，通过创新形成若干高辨识度的产品元是打造产品特色的基础，但要长期坚守，而不是频繁变来变去。事实上，恒大、星河湾的产品特色都是长期坚守而形成的。（3）市场跨度一个产品系的市场布局是仅限于某一区域，还是多个区域；是仅限于一二线城市或三四线城市，还是可跨度多级城市；产品定位是仅指向某类细分产品，还是可涵盖多种产品类型，都与产品及产品系的普适性相关。以产品定位的普适性为例。有些企业，甚至有些咨询服务机构，认为产品系是针对某类产品的。这种认知也对也不对。之所以说不对，是因为其实产品系是可以跨度多种产品类型的。例如龙湖的原著系、融创的壹号院系等，都跨度了改善和豪宅。我们认为，产品系定位的一致性与普适性并不矛盾，提高产品系的普适性，收拢产品系数量，更利于打造明星产品系。（4）标准化程度产品系的产品标准化程度越高，不仅能根本上提高开发周转速度，而且有利于集采，因而能根本上降低成本和费用，进而能根本上提高收益率。因此毫无疑问，产品系的产品标准化程度是测评产品系产品力的一项重要指标。但也要强调一点，几乎所有房企都有几个产品系，而每个产品系的标准化率是不同的：刚需产品系比改善产品系高，改善产品系比豪宅产品系高，所以测评产品力高低一定要基于同类产品系。产品系的产品力高低最终表现为产品适销、快销和溢价如何，测评指标是销售去化速度和利润率。有的机构和榜单通过比较产品系项目与周边项目及城市平均的套均总价、项目均价，测评产品系的溢价能力。且不说不同房企同类产品系在同一城市，又在同一板块或临近的项目少之又少，更主要的是，即使小概率相遇，推盘时间未必一致，而推盘时间不一致的话，在价格波动较大的市场上，比较价格的意义也不大；即使推盘时间差不多，因为不同企业的项目成本不同（比如地价），售价低的未必产品溢价力低。因此可以认为，这种测评方法看似专业，实际是不了解一线实际情况，根本不具有实操性。那么如何测评呢？其实很简单，就是基于杜邦模型，因为杜邦模型包含的利润率和周转率。但问题又来了：且不说外部机构，即使是房企自己，也未必掌握各项目的收益率；即使都能准确计算出来，因为结算期不同，计算出平均收益率也没什么意义，而比较不同房企同类产品系的平均收益率既没意义，更没可能。所以，最终我们又回到以上四个基本维度，也就是产品系的品牌价值、产品特色、市场跨度和产品标准化程度。3.项目产品力测评指标相对而言，项目产品力的测评指标较为简单。但首先要明确一点，项目竞争力项目产品力，项目竞争力不仅包括项目产品力，还包括品牌力（又包括企业品牌、产品品牌、服务品牌）、位置、项目形象及营销力。特别是位置，是项目核心竞争力之一，但无论如何不能与产品混为一谈。在项目层面，产品力可用三个指标来测评：（1）产品成熟度。产品成熟度（标准化率）越高，缺陷越少，成本越低，品质越有保障，开发周转速度越快。（2）适销性（销售去化速度）。去化速度越快，说明产品越适销，价格越适宜，性价比越高，越能满足客户需求。（3）溢价力。利润率越高，说明产品溢价力越强。实践中，比如同一城市、同一板块的竞品项目，在项目定位和销售期间，还不能获知项目的去化速度和利润率，因此还不能测评项目的产品力。要测评项目的产品力，企业做的最多的是项目对标通过对标来评估产品力，力求“人无我有，人有我优”是提高产品力的惯常做法。当然也有“你打你的，我打我的”情况，但最终还是要接受市场和客户的检验。为了测评项目的产品力，我们专门开发了“产品卡尺”模型，将产品细分为六大系统、四级模块、586 个产品价值点。其中，六大系统包括规划、示范区、产品构成、景观、精装和其它，而产品构成又包括户型、立面、配套和其它。对 586 个产品价值点设定评价标准，2829中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告并逐一对标和赋分，再运用“项目产品力对标和提升模型”，就能全面、科学（而不是凭感觉）地对比出产品的优劣势，进而能快速、有的放矢地找到提升项目产品力的发力点和具体措施。借助独创的“产品卡尺”和“项目产品力对标和提升模型”，我们评出了2020 房地产标杆住宅产品系 TOP10。（三）数据获取在确定了产品力测评维度和指标之后，我们通过多种方式展开了数据收集和整理工作，包括房企公开资料、调研数据、咨询成果、媒体文章、行业报告、房企编发的产品白皮书或产品价值白皮书等，另外还有我们的“四库”。1.上市房企 22038 数据库22038 是指 220 家房企的 38 项指标数据。2020 年，我们将所有上市房企 2010 年以来的数据做了纵横式重新编排：纵向，就是以时间为轴，将每家上市房企历年的 38 项指标数据汇为一表，一家一表，一目了然；横向，就是每项指标一张表，包括了各家企业历年的该项指标数据，用于横向对标加起来共用二百多个表。测评产品力使用的 22038 数据库已于五月份上线，可上网搜索、查阅。2.TOP100 房企产品线该数据库针对的是产品线（指广义产品线，包括产品系），研究对象是 TOP100 房企中产品系比较清晰的典型房企。在“TOP100 房企产品线”数据库的基础上，又形成了“TOP100产品系”资料库。后者是产品系产品力测评的主要数据来源。3.TOP100 房企产品年报上市房企每年都发布财报，行业也应该有以产品为主题的年报。TOP100 房企产品年报是业内迄今为止唯一一份以产品为主题的年报。该数据库自 2018 年开始构建，2020 年产品年报于四月份上线，同样可以上网搜索、查阅。与过去的年报不同，2020 年发布的 TOP100房企产品年报无论是结构，还是内容精细度，都比往年有根本性提升 鉴于不同梯队的房企销售额相差较大，2020 年产品年报将 TOP100 房企分为TOP20、TOP21-50 和 TOP51-100 三组，并分别研析。为突出重点，避免堆砌资料，今年的产品年报舍弃了产品乏善可陈、年内没有大动作的一些企业，而对45家标杆房企做了更深入解析。虽然家数有所减少，但篇幅却更多（PPT页码增至 375 页）。内容上，仍包括产品战略动态、产品研发趋势、年度新品和关键词梳理，而且增加了产品特点、亮点和发力点分析，因此更有针对性和实用性。为促使房企把握产品服务化趋势，产品年报增加了融创归心服务体系、绿地 4C 服务体系、世茂 Ocean X 深蓝服务系统、金科的邻里服务体系、祥生的“趣生活”、中骏的FUN 幸福生活生态圈等的介绍，并展示了相关资料。2020 年 TOP100 房企产品年报是房企产品力测评的主要资料和数据来源。4.产品白皮书近几年，我们收集了很多房企印发的产品白皮书或产品价值白皮书、产品线手册等。这些产品资料是我们研创产品卡尺和梳理产品价值体系和价值点阵列的主要素材来源，也是我们测评房企产品力和产品系产品力的主要资料来源。（四）产品力测评指标及权重为 了 尽可能准确地得出企业、产品系和项目的产品力分值，在广泛征询意见和论证的基础上，我们还设定了各项测评指标的权重值（见右表）。制图：兰德咨询房企产品力测评指标及权重维度产品适销性产品溢价力产品成熟度指标存货去化率销售利润率产品标准化率存货去化率是测评房企产品力高低的核心指标，权重值也最高产品标准化率高则周转速度快；对房企来说，现金流比利润更重要，所以权重值高于销售利润率产品溢价力越高，则销售利润率越高；因利润率不仅来自产品溢价，所以权重值设定为20权重说明502030制图：兰德咨询产品系产品力测评指标及权重维度品牌价值市场跨度产品特色指标项目数量美誉度产品IP产品普适性产品辨识度产品系的品牌价值是衡量产品系产品力的一个重要维度，但因为难以准确测评，为避免人文因素影响，所以适当调低权重值产品特色是差异化竞争优势的根源，也是提升产品系产品力的根本产品系定位宽度和布局广度是测评产品系产品力的重要维度产品标准化率高则周转速度快；产品差异化与标准化同等重要，权重值相同权重说明1525标准化程度产品标准化率30303031中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告（五）测评方法确定了测评指标及权重值后，根据相关数据资料，我们采用差值赋分法进行量化测评。例如企业产品力测评中的产品适销性，测评指标是存货去化率。根据存货去化率的定义和企业财报数据，以及存货去化率数值的高低排列情况，我们设定：存货去化率低于 0.1，0 分；存货去化率 0.1 以上，存货去化率 100-10 即为得分（比如 0.35 得分 25）；超过 0.6，最高 50 分。再例如改善型住宅产品系产品力测评中的产品标准化度，测评指标是产品标准化率。根据产品标准化率的定义和我们掌握的数据，最终设定：标准化率低于 30%，0 分；30%以上，每多 1 个百分点，加 1 分；高于 60%，30 分。注：改善型住宅产品系的标准化率不宜太高，达到 60%足矣。根据以上方法，初步得出企业、产品系、项目的产品力测评分值后，为了更准确地反映产品力的实际情况，我们又对测评模型做了反复修改，并广泛征询了业内企业和专家意见后，最终形成了产品力排名榜单。再次强调的是，我们进行产品力测评和推出排名榜单，第一绝不收费或变相收费；第二公开测评模型，公开接受检验。这么做，主要是为了拨乱反正，促使公众了解房地产行业的产品真实状况，促使房企看到产品差距和尽快提高产品力，进而促使提高整个行业的产品水平，以不辜负这个时代、这个行业和广大购房者。制图：兰德咨询项目产品力测评指标及权重维度产品成熟度产品溢价力销售去化速度指标产品标准化率销售利润率项目周转率在项目层面，项目千差万别，不宜过度追求标准化率，所以权重值不宜过高在项目层面，去化速度是最重要的，所以权重值最高在保证去化速度的前提下，还要兼顾产品溢价，权重值设为30是恰当的权重说明103060房企产品力TOP20序 号企业简称融 创中 海龙 湖万 科世 茂中 梁金 茂绿 城保 利蓝 光旭 辉金 科新 城华 润康 桥招商蛇口蓝 城阳 光 城中 南弘 阳1234567891011121314151617181920产品品牌/项目系列TOP50序 号金茂府系万科翡翠系恒大绿洲系融创壹号院系星河湾系新城樾系泰禾院子系龙湖原著系华润橡树湾系绿城桃李春风系中海国际社区系绿地海珀系美的君兰系保利林语系旭辉铂悦系蓝光雍锦系首创天禧系祥生云镜系金地格林系富力城系葛洲坝国府系荣盛盛景系麒龙美域系中梁首府系中南樾府系康桥湾系正荣府系中铁建国际城系建发央誉系招商蛇口雍系红星天悦系中骏天字系新力悦系大悦城祥云系远洋万和系佳兆业上品系华夏幸福孔雀城系万达公馆系禹州朗廷系龙光玖系领地海纳系建业森林半岛系新希望锦麟系三盛公园系大华世家系隆基泰和紫金系金辉铭著系合景泰富誉峰系景瑞悦棠系中天方舟系1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950产品系列标杆产品系TOP20序 号产品系列万科幸福系融创中式产品谱系保利善居系中梁拾光系蓝城小镇系中海品居系世茂璀璨系金科博翠系招商蛇口传承系金地褐石系建发城央系阳光城城市新筑系华润特色高端系绿城二代高层系弘阳时光系祥生大城春晓系禹州嘉誉系红星天悦系当代著系蓝城小镇系1234567891011121314151617181920健康智慧产品十大行动序 号健康智慧产品金茂JMAKER当代十大科技系统阳光城绿色智慧家金地LIFE智享家新城THINK芯世茂智能 中南健康TED社区招商蛇口绿色健康建筑2.0绿地绿健百科金科三体生命建筑12345678910产品力测评榜单3233中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告商业地产产品系列TOP50序 号1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950产品系列万达广场系列凯德MALL龙湖天街系列中粮大悦城系列红星地产爱琴海系列宝龙广场系列蓝光街区商业新城吾悦广场系列绿地MALL系列华润万象城系列星河COCO系列万科广场系列远洋未来系佳源广场系列永旺梦乐城系列明发商业广场系列金鹰国际系列新世界百货银泰城系列招商蛇口花园城系列世纪金源购物中心系列花样年花生唐 中信城市广场系列恒隆广场系列中海环宇城系列中航九方系购物中心金茂精品社区商业系列鸿坤新都荟系列月星环球港系列瑞安新天地系列正荣MALL九龙仓IFS国际金融中心嘉里中心世贸广场保利购物中心/保利MALL佳兆业广场系列复星活力系列绿景佐阾购物中心系列新力城市级大型购物中心金地社区商业系列百联购物中心彭欣水游城系列合景泰富悠方系列合生创展合生汇系列金科美林系列鑫苑都汇系益田假日世界系列太古里系列鸿荣源壹方城系列越秀Home by home亲密城市社区商业产品系列TOP10序 号产品系列12345678910万科万科里保利若比邻龙湖星悦荟花样年彩生活社区世茂MiniMall社区商业碧桂园凤凰优选星河COCO Garden金科美邻街蓝光“蓝街”五矿地产幸福里五大产品IP序 号产品IP融创壹号院金茂府绿城桃李春风泰禾院子当代MOM12345五大产品价值体系序 号价值体系碧桂园好房子保利生活家绿地理想家华润置地美好生活家招商蛇口DtV(Design to Value)12345项目产品力TOP10序 号产品力TOP1012345678910华发/华润上海静安府中海北京望京府万科深圳星城绿城宁波凤起潮鸣龙湖南京江与城世茂南京翡翠滨江中梁温州鹿城壹号建发厦门玺樾万华成都麓湖生态城天行九州秦皇岛阿那亚特色小镇系列TOP10序 号小镇系列12345678910蓝城生活小镇绿城特色小镇华夏幸福产业小镇华侨城文旅小镇新鸥鹏教育小镇融创生态小镇万科冰雪小镇碧桂园科技小镇中青旅旅游小镇协信农业小镇对标篇学习标杆好榜样。本部分优选三个标杆房企和三个标杆产品系作为案例，总结了标杆房企和标杆产品系的产品特点、打法，并分析了产品力是怎样炼成的，以及可借鉴之处。相信读后定有所启示。35中国房地产产品力报告标杆 企业融创 2003 年 7 月成立于天津，2010 年 10 月 7 日在香港联交所主板上市。2019 年，融创实现合同销售金额约 5562.1 亿元（人民币，下同），连续三年保持行业第四，在快速缩小与 TOP3 的差距的同时，与后面追兵的距离越拉越大。融创（融创中国）上市以来历年的销售业绩，见下表。按 TOP20 房企公告的销售数据推算（比榜单数据准确，且统一了数据口径，去掉了只发布了权益销售额的碧桂园），融创过去三年合同销售额复合增长率（简称 CAGR）是54.6%，过去五年 CAGR 是 53.2%，在剩余 19 家房企中分别位居第七和第五。但在 TOP10房企中，融创是过去十年（2010-2019）销售额 CAGR 最高的。毫无疑问，融创是业绩增速最快的房企之一。标杆典型：1）过去 10 年 TOP10 房企中增速最快，是典型的快速长跑选手2）讲求产品文化，擅长发掘土地价值，产品定位时敢于提档3）住宅产品品质优，产品颜值高，且产品营销做得好【案例 1】融创来源：融创公告/年报 制图：兰德咨询指标201020112012合同销售额（亿元）权益合同销售额（亿元）合约销售面积（万）合约销售均价（元/）71.62未发布53.316904（192.1）未发布119.016100315.6283.5200.0178002013508.3352.8250.6218402014658.5394.6339.2210902015682.1435.4350.12098020161506.31000.4758.22048020173652.62656.02229.81638020184608.33289.43056.21521020195562.13839.23838.5145301234注：1）融创2011年192.1亿元的销售额是合约销售额（包括已订购、未签约的销售额），合同销售额未发布；2）数据来源于融创发布的正式公告（比榜单数据准确）；3）2010、2011年的权益合同销售额未发布。碧桂园万科恒大31.06442.56221.659融创62.191保利24.108绿地21.457中海17.6910新城38.753世茂28.676华润30.565制图：兰德咨询3637中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告（一）业绩与产品力的关系下图是融创业绩增长与产品力的关系。可以明显看出，2015 年前，融创的销售额增速比较平缓，甚至可以说平淡无奇。但 2015 年后，销售额连续跳增。这些年，地产圈有传言说，虽然“融绿”最终分手，但融创把绿城的技术资料拿到了，还挖了不少绿城的产研人才。无论真确与否，我们不谈论这种事。只想说的是，2014 年后，融创对产品的认知和做法确实有顿然开悟的感觉。也正是 2014 年后，融创才真正走入大众视野。融创2015年后的业绩速增，可以总结为一句话：左手并购、右手销售，有产品这个压舱石。并购。相关文章有很多，在此无需赘述。特别强调的是，并购不仅使融创获得了大量低成本的土储和可即期销售的可售资源，更使融创积累了无以比拟的经验，使其成为业内企业转让资产、股权的首选，也使融创有了精挑细选的资本。销售。曾在其它企业手中滞销的项目，并购后，凭借强大的营销能力，融创总能破局，而且能快速回流大量现金流（对原有产品进行升级改造或/和降价促销；未开工的，置入融创的产品系），很快就能“还回”并购资金。产品。如果没有好的产品，无论营销力多么强，也未必能卖出去，而融创恰有很强的产品竞争力。产品力强销售无忧现金流有保障可以大胆、大手笔并购某种意义上说，产品力才是是支撑融创大手笔并购和业绩速增的真正“压舱石”。很多人想当然地认为，融创主打高端精品，营销高举高达，“产品溢价很高”。这就错制图：兰德咨询单位：亿元71.6192.1315.6508.3658.5682.11506.34608.355220500100015002000250030003500400045005000550060002010201220132014201520162017201910月7日上市2012年处开始与绿城在项目层面上合作，随后是股权收购，直到退出失败，前后历时一年多。虽未成功，但却积累了宝贵的经验教训，而最宝贵的是融创得到了绿城的产品做法和人才，从而获得了助推业绩速增的动力源，使得融创其后业绩快速增长2015年推出“臻生活”高端生活价值体系收购万达文旅，获得巨量低价土地和数千亿货值，实现了全结构产品覆盖，进而升级为“美好生活整合服务商”2018年推出中式产品族谱3652.620112018了。虽然过去三年、五年的销售额 CAGR 均是 TOP5 房企中第一，但其毛利率也是最低。利润率是测评产品溢价力的一项重要指标。至少从毛利率数据看，融创的产品溢价能力并不高。不要忘了，融创获取土地的成本较低，而售价较高，反而毛利率较低，这无论如何不能说产品溢价能力强。一 层 层 深 入 分析发现，融创毛利率不高的主要原因是，虽然其项目获得成本低，但因其追求品质，导致项目成本费用较高高成本和追求高品质的做法与绿城颇为相似。毛利率不高的另一原因是，相对于高成本和高品质，为了实现快销，融创的售价比较温和这种做法也是我们所推崇的，而且是未来市场竞争的趋势，更是“产品守正，营销出奇”的深层次含义追求高品质，敢于高投入，是融创“营销出奇”的根本。这儿说的高投入，不仅是成本，还包括精力，比如融创通常会投入很多时间精力发掘土地价值。还有人误认为融创是“营销至上”，并没有像绿城那样对产品具有情怀主义追求的执念。这一误解也使很多人轻视了融创，未能看到融创业绩速增的根本是有产品这个压舱石。其实深入了解和解析融创的话，就会发现，融创从产品文化，到产品设计、产品营销（或称为产品价值传递），都走在行业最前沿，有很多值得学习借鉴之处。（二）战略定位和产品系融创的战略定位是“中国家庭美好生活整合服务商”，围绕“地产 ”布局，形成了地产、服务、文旅、文化、会议会展、医疗康养等六大战略板块，其中融创地产的战略定位是“中国高端精品生活创领者”。融创战略升级为“中国家庭美好生活整合服务商”后，房企们的“美好生活”就更泛滥了。但我们认为，因为有其它战略业务，融创的“美好生活”基础更厚实，内涵更丰富。万科：美好生活场景师 融创：中国家庭美好生活整合服务商 绿地：让生活更美好 保利：美好生活同行者 中海：共创美好生活 招蛇：美好生活承载者制图：兰德咨询企业碧桂园万科恒大2019年毛利率2018年毛利率2017年毛利率27.86.26.11.6.0%.9.2).7%.8%融创25.1%.0 .7%保利35.02.51.1839中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告 旭辉：用心构筑美好生活 金科：美好你的生活 中梁：为美好生活创造价值截至2019年末，融创共下设七大区域，分别是北京、华北、上海、东南、华中、西南和华南；已布局全国一百多个城市、六百多个项目。地产是融创的核心主业，也是当前和未来几年其他战略板块的现金流之母。下面所说的融创及对融创的产品研析，仅指融创地产的住宅开发业务。如今业内谈论产品及产品系时，总是拿融创及其壹号院系举例。下面是融创官网上关于融创产品系的介绍：壹号院系：融创TOP级产品系，代表一座城市的居住标准、独一无二的“城市封面”。桃花源系：融创 TOP 级产品系，全球中式别墅藏品大宅。产品以“东方瑰宝，世界桃源”为理念，并邀请非物质文化遗产传人“香山帮”手工打造。城市府系：以传统文化的精华为根基，用现代的技术和手法，打造极具文化底蕴，并与现代城市生活相结合的住宅产品。九府系：新东方建筑风格产品系，秉持“与古为新”的创作理念，以新东方之“神”、“形”创造符合当下美好生活的人文居所。桃源系：桃花源系的“小镇生活版”，一般位于离市中心有适当距离的山水风光间，是度假养生的理想居所。宜和系：现代中式产品系，以“传统精神 当代表达”为内核，融入具有国际化意识的审美潮流，强调人与城市、建筑、园林的和谐生长共处，引领时代的空间、形式、材料、工艺，构筑新时代中国人居范本。其实截至 2020 年上半年，融创仍没有全面系统、自上而下的产品系规划，表现在两个方面：一是其官网和公众号上对产品系的介绍并不一致，二是目前的产品系都是区域公司梳理的，且几乎都是从项目案名衍生出来的，甚至混淆了产品系列和项目系列的区别。例如壹号院系，严格意义上说不是产品系，而是项目系列或产品品牌之一。可以说，目前网络上所见到的融创产品系介绍都是“外人”总结的，几乎都很“外行”。事实上，万科、碧桂园等其他头部房企近些年的产品系列也不太清晰，甚至有去产品系列化的苗头，背后应该都有产品去标签化的动因。关于产品系列化和去标签化，我们将在“提高”篇中详细阐释。下面重点介绍融创的产品力是怎么炼成的。（三）融创的产品做法高颜值、高体验感是融创产品的典型特征，但做到今天这样，也不是一朝一夕炼成的。回顾融创的产品做法，其实也走了不少弯路。例如，融创曾花费三千万元买了绿城三条产品线的标准，但很快发现根本不可能套用（因此产品力是系统能力的体现），于是不得不下决心自己研创，并在实践中不断优化，才有现在的让对手畏惧、让竞品躲避的产品。下面详细说说融创的产品做法。融创的项目卖得好，抛开营销因素，仅就产品而言，其产品做法有很多可借鉴之处。我们总结了五个发力点。1.产品文化调性高我们认为，产品文化是产品力的原动力，因此建议房企要重视产品文化，要树立产品荣辱观，要形成包括人居观、城市观、土地观等在内的产品文化体系。环顾业内，产品文化体系完整，且高屋建瓴、文案和宣传都很到位的企业不多，而融创恰是其中之一。比如融创提倡“向土地学习、向文明求索、向内心探寻”，且能较好地践行。下面摘录一段融创行政总裁汪孟德对产品的论述和内部要求：地产行业这些年，整个市场确实发生了很大的变化，大家都在想明年怎么办、销售怎么办、现金流怎么办。但是我们一直认为作为一个企业，还得关注最基本的东西产品。产品是最根本的东西，作为融创、作为我们这样一个房地产企业，我们的产品是最需要、最值得我们持续地一心一意的聚焦所有的精力去做，只有这样让我们的产品让我们的客户喜欢，有竞争力，企业才能有发展的这样一个基础。在融创有一种文化叫产品文化，我们的项目总、城市总、区域总，除了我们财务指标之外，另外一个是产品要做得好。如果产品做不好的话，不是说考核什么什么，是说他的面子就过不去。这些年形成了我们融创从下到上、从集团到每个区集团、到每个项目、每个人，把做好产品作为一个根深蒂固的可以说是融在血液里面了。到现在我们集团不用提要求说你一定要把产品做到什么样，我们每一个项目总、每一个我们不管是从开发研究、设计到施工，我们每个人都知道是什么样一个标准，都知道要把产品做到极致。正因为是这样，确实让我们产品有了这样一个提升。但是我们在产品和服务上，我们会持续的，是我们企业的永远的这样一个方向。就像我刚才开头说的，因为你要想把企业能够做长久，做得有竞争力，产品是最基本的要求。4041中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告我们坚定地认为，有系统、适宜的产品文化，有端正、领先的产品理念，才能做出持续好的产品，这也是提高产品力的出发点，正所谓“理念为先“。我们认为，融创是产品文化体系构建、推广和践行的标杆。2.重视并善于发掘土地价值拿到一个新地块，所有开发商都要追求货值和收益最大化，这也是项目方案必须明确回答的一个最为重要的问题，但关键问题是知道却未必能做到。对于如何深挖土地价值，融创的一些做法值得参考。首先，融创会基于其人居观、城市观、土地观等，“向城市致敬，向土地学习”，深入审视土地。充分认知土地的潜在价值后，再进行价值重构，让呈现出的产品“因地制宜、与自然和谐共生”。另外，甚至可以说最为关键的一点是，分析发现，融创通常会将项目定位抬高一档：惯常做刚需的地块，抬高到首改；惯常做改善的，抬高到高端；惯常做高端的，抬高到豪宅（有强大的营销力作保障，敢于高投入，敢于博）。举个例子。北京西山壹号院是融创壹号院系列的第一个项目。该项目于 2008 年 12 月获得，地价 20.1 亿元，位于北京北五环外。彼时，项目所在区域还比较偏僻，且周边环境一般。按惯常的定位，特别是如果找代理公司做方案的话，应该做刚需，至高是改善，但融创却定位为高端，到最后做成了豪宅。最终，该项目的总销售额达到 170 亿元左右，而且成就了融创的一个明星产品 IP壹号院系。第三，策划环节，融创比较重视产策，且比较重视营销部门的意见。可以肯定地说，如果只靠人所皆知的强排，要做到货值最大化，只是不能不做的标准动作而已，或理论上成立，实际上几乎找不到最大值，更难说货值最大最优。而融创不局限于技术层面，敢于突破惯常定位而大胆拔高，这个做法值得参考。当然，融创的这一做法很难效仿，但至少应该对其他房企有所启示，至少少量项目尝试一下，应该是可以的。3.建筑：继故以开新融创在建筑上不太过于追求标准化，而比较重视创新，设计总给人以较强的品质感和新颖感。具体做法主要体现在三个方面。（1）风格梳理融创的项目不难发现，建筑风格比较多样化，不受产品系约束，但也不散乱。这种做法，恰恰是我们所倡导的：产品系与建筑风格不必也不宜形成强对应关系，特别是做城市深耕的房企（融创就是）；去风格化、去标签化是未来趋势。（2）色彩即便是刚需刚改产品，立面也做到轻奢化，给人一种较强的品质感，从而将其它房企的同类产品拉开档次。例如，石家庄裕华壹号是融创做的一个首改型洋房项目，建筑采用新亚洲风格，外饰面是珍珠蓝石材与深咖色真石漆、EPS 成品线条、铝板套线相结合，呈现全幕墙体系效果。（3）形制融创对建筑形制的研究和要求比较高，宣传方式也很到位。4.景观：认知通透，做法领先很多人习惯性地认为龙湖的景观做得好，但如果深入对比会发现，融创对景观的认知和具体做法上或已处于行业领先水平，突出特点是简约大气。融创的景观当然也追求美学设计与功能性的统一，以及情怀与诗意生活的表达，但整体感觉非常简约大气不繁复，这也是我们所提倡的“简约而不简单”的新景观效果。所谓“简约而不简单”，表现在细节上就是看似简单，但很精致，品质感十足，也很容易征服客户：客户一看就知道是好东西，而不只是做表面文章。值得推崇的是，即使是刚需项目，融创的景观也很有品质感，基本符合“简约而不简单”的新景观理念和做法。做什么样的景观，技术层面并不复杂，关键是认知。可以说，在景观上，融创对美学和功能性的理解比较通透，已处于行业领先水平。5.精装：舍得投入，细节到位相比建筑和景观，融创在室内精装方面并没有明显的特点。如果说有的话，就是舍得投入（同一档次的产品，融创的精装成本等级明显高一档次），而且细节做得比较到位。其它方面，比如功能、性能等，比较复杂，融创有而基本能做到适配，甚至为了追求品质，还会高配。限于篇幅，就不太多展开了。（四）融创的产品特点和打法我们认为，以下几个方面难以称之为特点和发力点：追求货值和收益最大化这是每家房企及项目的共同追求，只是具体做法不同；4243中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告 户型尽可能没缺陷这也是每家房企及项目的共同追求，但又很难做到完美无瑕；高颜值的示范区这同样是每家房企及项目希望做到的，但也不可能没有缺憾当然，有些房企也有不同于其他房企的突出特点和发力点，比如：金茂产品的鲜明特点和发力点是科技；龙湖产品的特点是讲求情境和场景感的景观；星河湾产品的突出特点是多年不变的建筑风格和精细化精装。相对而言，融创的产品高辨识度并不高。可为什么其产品很受欢迎，业内评价也很高呢？主要是其特点比较鲜明，打法比较高端。即使是用我们专业测评项目产品力的产品卡尺来卡，看融创的项目都会有个明显感受，就是没有明确的短板或硬伤。这类似于策划阶段要做到货值最大化一样说起来简单，做起来难。产品就是这样，开发商看自己的房子，就像是家长看自己的孩子，怎么看怎么好，但外人看未必好。融创的产品虽然距离真好还有相当大的距离，但至少没有明确的短板或硬伤。1.高颜值形象是融创产品最大的特点业内企业都很重视产品形象，特别是示范区形象。但真正能做到让人忍不住拿出手机拍照、发朋友圈的，全行业五家都不到，而融创是其一。我们曾全面、细致地研究过融创的产品形象体系及示范区做法，可以说非常到位。2.擅长产品价值传递如何将产品语言转为营销语言，将产品价值传递给客户，无疑是房企必须协同好、必须破解的一个重要问题。而融创，可以说是业内做的最好的。原因有二。其一，融创有“营销为大”的内部文化传统，营销话语权大；第二，融创很善于宣传。梳理融创的产品价值传递规律，可总结出以下几点。项目效果图做得非常精美，并有意释放到网络，供欣赏、下载和使用。无论是城市观、人居观，还是产品观，融创的文案水平非常高，比如：全球孤品、东方国宝、人居范本 城市封面 融幸有你，臻心同行 遗世工法尽雕琢 比肩世界、代言中国举个例子。融创会聘请摄影师拍摄项目实景，敢于将效果图和实景图一块发出来让大家对比、鉴赏。这在业内，只有融创在做、敢做。3.融创有详细的品控标准，且执行比较到位4.服务体系完备且宣传到位在“臻生活”5H高端生活价值体系的基础上，近年来融创又升级、推出了“归心”服务体系。按融创的说法是：“归心，是一站式 360 度全生活服务体系，通过融创温暖社区与贴心服务，使业主的日常生活、公共生活乃至精神生活都能得到美好生长。融创社区文化始终保持丰盈而有品质，我们希望在“有家、有生活、有知己”的融创式美好中，业主可以实现真正“归心”；融创打造的线上线下的一站式归心服务平台，为业主提供快速响应、超出预期的解决方式；我们对社区功能景观、社区活动空间、社区生活配套进行全方位升级，为业主创造更丰富、更归心的生活场景。”在业内，迄今已有二十几家房企推出了服务体系和服务品牌，其中就包括融创的归心服务体系。综观二十几家的做法，可以说融创的“归心”宣传的比较到位，也比较成功。综合以上四点，再简单用一句话总结的话，就是融创舍得投入，产品品质感强，颜值高，且产品营销做得好产品做得好，也说得好，是融创产品最大的特点。当然，在产品方面，融创还有很多问题，首先，如前面说的其产品系比较凌乱，有待梳理和统一规划。其次，融创的产品标准化起步较晚，尽管已形成了不少标准，包括建筑标准、景观标准、精装标准、部品级配标准等，但标准化率不高。第三，产研投入过少。虽然融创在上海有个研发基地，重庆有个研究院，还规划了一个天津研发基地，但无论是研设条线人员占比，还是产研费用投入，都很低，至少在 TOP5 房企中是最低的。正因为产研投入低，所以单平米设计费用很高，至少在 TOP5 房企中是最高的，甚至是行业内最高的。也正因为产研投入低，融创的一些产品做法目前已明显落后于其他标杆房企，只是因为强大的营销力掩盖了这个问题。总体而言，虽然融创的产品还难言完美，但其独特的组合式做法和打法，使其产品力领先业内，成为竞相对标和学习的标杆。4445中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告【案例 2】中梁过去三年，中梁的销售额从 190 亿元增长到 1525 亿元，复合增长率是 100.22%，在行业TOP20、50、100 等各梯队中，均排名第一，而且领先第二名近 30 个百分点，可以说是绝对的增速第一。中梁何以有如此傲娇业绩，秘密是什么？业绩速增的背后是中梁持续在组织机制、投资布局、产品等方面苦练内功的必然结果。首先是组织创新。在业内，几乎每家企业都会经常调整组织结构，但无论如何调整，基本上都是围绕职能定位调整总部与项目公司或“总部-区域公司-一线公司”的权责关系，而且基本上都是在“集权-放权-集权-放权”上反复游移。分析组织结构经常调整和权责关系反复游移的原因，主要是组织管控模式与企业文化和激励机制是割裂的，能够打通的非常少。难能可贵的是，中梁做到了。第二是投资布局。与组织管控模式、跟投机制类似，中梁在市场布局上没有“从众”，在坚持“全周期导向、全结构布局、全结构模板、轮动弹钢琴、倒逼练内功”的方针指引下，依据多元化拿地模式，稳步推进全国化布局。同时，坚定贯彻“三转”策略，重点布局省会及二线城市。2019 年新进天津、南京、西安、南昌、福州、贵阳、大连等城市，新增土储二线城市占比达 50%，投资布局结构进一步优化。截至目前，中梁已布局全国 20 多个省市、140 余座城市，中梁已成功开发了近 400 个项目。第三，也指最隐性、最关键的是，尽管过去几年中梁踩准了三四线城市的点儿，但如果产品不行，同样也会像很多企业一样陷在三四线。中梁之所以能够业绩速增，某种意义上标杆典型：1）起源于三线城市，过去三年业绩增速最快2）重点布局三四线城市，产品性价比高、适销性强3）重视产研和标准优化，善于对标超越说，根本原因是有产品这个压舱石：产品战略及产品线清晰，产品性价比高，适销性强。下面重点介绍一下中梁的住宅产品系和产品特点。（一）产品系产品系，是标准化走向成熟的标志，随着时代的发展，越来越多的房企开始做自己的产品系。早年，中梁曾一度确立过百达翡丽、劳力士和浪琴三种产品模式，但并未完全推开。近几年，围绕“全结构产品”战略，中梁对住宅产品做了收拢聚焦，形成了香系、御系、国系三大产品系。2020年4月，伴随企业规模迎来新阶段以及战略版图中城市能级的不断提升，中梁在产品端也适时进阶，以匹配全结构布局下的不同客户需求，从此前的“香、御、国”系全新升级为“星海、拾光、鎏金”三大系列，在满足新时代人居生活的同时，持续提升企业产品竞争力。1.星海系 星海系定位 人群定位：新兴阶层，安家立业的新起点，在城市为梦想奋斗的人 地域定位：城市发展轴，城市未来核心，有发展潜力的城郊 产品定位：现代时尚风格，功能至上的空间，新锐的产品与服务，开放、共享、有活力的社区氛围，与城市共生的自由生活 星海系列产品价值：与世界碰撞的起点 怦然心动的造物美学 与空间交互的未来生活 创造无界活力空间2.拾光系 拾光系定位：人群定位：城市中产，社会的中流砥柱，品质追求家；地域定位：区域核心，主流价值，交通便利，配套成熟；4647中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告 产品定位：经典人居，专注改善型产品，创造有质感的生活，温馨的家，有生活气息的社区，丰富多彩的社交生活 拾光系产品价值：有温度的归家之旅 献给每一个当代家庭 停驻时光的社交生活 给全家一个理想世界3.鎏金系 鎏金系定位：人群定位：城市精英，新富与进阶人士，追求身份地位的认同；地域定位：城市核心，拥有核心配套资源，拥有稀缺景观资源；产品定位：精工匠心的产品，奢华的生活享受，尊贵的生活礼遇，精准的圈层社交，稳重质感，高端的场景体验，人文底蕴，高级的美学感受；鎏金系产品价值：传承世界的时代语境 重塑奢华的精工匠著 登峰造极的品质人居 岁月沉淀的健康生活（二）产品特点总结中梁的产品，有以下几个鲜明特点。其一，中梁的产品非常经济实用这些年，随着市场竞争越来越激烈和销售难度越来越大，业内企业都竞相加大在产品上的投入。做法无非是与竞品对标，做到人无我有、人有我优，且这一环节往往是营销部门主导的，设计和成本部门话语权不大。为了销售，心里没底的公司领导往往会迎合营销部门的建议。但结果却往往是，成本一点点地往上加，利润一点点地往下降，而且超配、错配现象非常普遍、非常严重。后果是，因为利润空间窄了，可腾挪的空间（比如降价幅度）必然就小了，反而导致产品力不升反降。为了避免这种情况，中梁针对公司的市场布局和各产品系定位，在客研的基础上，对成本等级和部品级配进行了深入细致的研究，并形成了级配标准。形成的级配标准既能提高产品形象，也恰到好处地做到了适配。所以看中梁的示范区和成品，既不浮夸，也颇具品质感，非常经济实用，很受客户欢迎和具有网红范儿。举个例子。中梁的示范区景观与大区景观的单方成本倍数有个控制值，这既能控制成本，也避免了因两者落差过大而导致交房难的问题。经济实用不浮夸的结果是，产品力强，能保证利润空间，再加上售价温和，所以市场杀伤力强，所以销售速度快，现金流回正时间短，所以周转速度快，业绩增速快。其二，产品形象好、颜值高如前所言，中梁的产品不仅非常经济实用，而且形象好、颜值高、品质感强。那么，中梁是如何做到的呢？主要是因为中梁将“形象”作为产品力抓手之一，并做了全面细致地规划，且一一落实。所以，仔细审视中梁的产品就不难发现，其中有很多特色点和高辨识度的产品符号，虽然成本不高，但足以吸引客户。其三，精细化程度高浙江的房企，产品精细化程度普遍较高，典型如绿城、滨江。作为起源于温州的浙商房企，中梁的产品虽然比不上绿城、滨江高端，但工艺工法和精细化程度不次于绿城、滨江。限于篇幅，在此不再展开，感兴趣的可上网搜索或实地看看。总结中梁的产品线和产品特点，可以用两个“适”概括：适合 适销。这两个“适”，恰是中梁高周转和业绩速增的源动力、助推器。（三）系统能力中梁的产品力是怎么炼成的呢？可总结为四点。1.理念端正在许多企业将理念当作口号的时下，中梁却在切实践行“营造精英生活”和“为美好生活创造价值”的理念。4849中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告2.领导重视，舍得投入实践证明，在产品研设上投入时间越多，提出业绩增速越快或抗击打能力越强。中梁董事长、总裁在产品研发上不仅不吝啬时间，而且非常舍得投入，包括人员和研发资金。3.注重产品研创和内功修炼前面曾提到中梁的20字方针：全结构布局，全结构模板、轮动弹钢琴，倒逼练内功。其中，“倒逼练内功”就包括持续修炼产品力内功。这表现在三个方面。首先中梁与万科、招蛇、旭辉一样，也建有产研基地。第二，中梁持续做产品研究，比如“四需（安全、舒适、健康、智能）六感（视、温、听、触、嗅、味）”理论和 9 大匠心系统研究，“悦享家”全龄社区景观体系的标准化设计研发等。第三，也是非常重要的一点是，中梁已形成了比较成熟的分级研发机制，简单来说就是总部主要做基础性研究，区域主要做应用性研究。4.借助数量众多的项目落地支持中梁能将研创成果快速转化为标准化产品，并快速铺开，这既能促使创新价值最大化，从而实现创新与标准化的良性互动，也能通过提供成熟产品，保障产品品质，提高周转速度。【案例 3】蓝光2019 年 9 月 20 日，蓝光总部正式入驻上海，形成“上海 成都”双总部发展格局。蓝关的品牌主张是“更懂生活更懂你”，产品从客户需求本源出发，深度研究不同层次客户的需求，坚持打造超出客户预期的品质型产品。蓝光认为，专业化程度决定了企业的发展，有了专业主义才能有专业的追求，才能真正践行产品主义，进而提出好产品=产品主义 专业主义。（一）产品进阶三部曲蓝光发展专注住宅开发16年，在企业规模快速扩张的同时，更是以产品力走向行业前列。蓝光住宅产品的发展模式，可分为三个阶段。第一阶段：立足西南，区域深耕2002年，蓝光进军房地产行业，打造了成都多个商业综合体项目。2004年御府花都开盘，标志着蓝光发展正式进军商品住宅开发，“转向住宅，再创辉煌”成为蓝光的战略选择，此后 COCO 系、公园系等产品不断为蓝光创造了业绩“神话”。第二阶段：聚焦改善，走向全国2008 年，从重庆蓝光 十里蓝山项目开始迈出了全国化扩张的第一步。2015 年，蓝光开始聚焦改善型产品研发。面对“文化回归”的热潮，蓝光推出新中式风格的“雍锦系”，相继在成都、苏州、合肥等城市大获成功，助力蓝光走向全国市场知名产品品牌。标杆典型：1）省域地产王逆势崛起的典型2）切实践行产品主义，文化引领下的产品底蕴比较深厚3）产品比较有特点，特别是健康人居体系值得借鉴5051中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告 第三阶段：产品族谱，文化多元2016 年开始，蓝光开始形成了匹配不同文化和生活方式的六大产品系雍锦系、芙蓉系、未来系、长岛系、黑钻系和商办系，构建全面覆盖市场需求的产品系族群。在这个阶段，“以文化为引领，以温度为标签”成为了蓝光产品的重要内涵。（二）文化引领下的产品底蕴首先，“文化引领”有一前提，即蓝光以“客户价值观”划分产品系。房地产企业通常根据客户阶层将产品系分为中高低端等，而蓝光认为不同人群虽然支付能力有高有低，但是都有权利去追求和享受向往的生活方式，因此将拥有共同审美、理念和生活方式的客户定位为同一客群。另外，房地产企业往往是在某个产品开发完成后，再附以价值概念与包装推广，产品系的形成通常是随机的。蓝光则在产品系设计之初，就已抓住一种生活趋势、审美方式、价值观，然后再展开对产品系的研发，包含故事线梳理、产品定位，并以此为基础进行设计模块、景观模块、装修模块的研发，最终才落地开发。第二，“文化引领”的概念是，蓝光以文化牵头，使生活更具仪式感。蓝光的每个产品系都从特定的文化形式出发，疏理各自的故事线，匹配不同的建筑形态、景观营造。第三，蓝光的产品系在集团层面形成了标准化体系，通过不断的微迭代，保持产品系的竞争力。同时也鼓励各区域在落地投放时，结合不同地域特点和属地文化，形成产品系的微创新。通过不断的创新演绎，从而形成了蓝光丰富的产品系族谱。芙蓉系芙蓉系主张“家文化”，追求富贵大宅、美满生活的理想，提炼出“芙 蓉 家 晖”理想式的中式家庭生活符号，取谐音表深意。从建筑形制上，芙蓉系摘取了很多中国传统宅院的精髓。飞檐翘角借鉴成都公馆的“翼角虾须”，寓意“翘楚”；斗拱设计寓意家族荣耀、代代相传；檐廊沉着稳重、简洁利落，寓意家族运道四通、左右逢源；八字影壁寓意富贵不断、吉利永长；悬鱼寓意年年有余、富贵有余；山墙采用成都公馆的“弧形马墙”，寓意家族因势而动、圆融生长。从景观体系上，芙蓉系采用“芙蓉玖章”景观体系，实现家族文化的情境表达。将不同的情境设计分布在九个节点上，之间设有连路实现贯穿，构成“芙 蓉 家 晖”的文化逻辑，实现从文化底蕴向景观语言转换。芙蓉系，一般在选址上会落位在具有文化底蕴、文脉相承的城市，如千年古都洛阳，以津门文化著名的天津，在成都周边代表的巴蜀文化区，岭南文化发源的华南区域，以桂派文化为代表的广西南宁。在芙蓉产品的“标准”之上，又将作品与属地文化进行对话。例如，在芙蓉系 2020 标准款成果的基础上，南宁芙蓉山悦项目，以广西当地客户审美倾向及价值感知偏好为导向，结合当地风格建筑元素，融合创新出了“桂派芙蓉”。也有充分结合地形地貌做的景观属地化创新，例如重庆芙蓉公馆项目。雍锦系雍锦系推崇府邸文化，强调官派礼序为核心的文化逻辑，将产品风格定义为“贵雅东方”，并透过建筑语言和景观语言表现出来。首先雍锦系拥有独特的“家族图腾”，给人更多世家想象。“雍”字作为产品系图腾，出现在社区墙面、地砖、景观不同节点，形成一套完整的植入体系。其次是产品立意上提出“雍锦十二观”概念，把中国传统的府邸精髓用现代的建筑语言表现出来，让生活返璞归真。此外雍锦系在新中式设计上日趋现代。近期推出的项目，在设计手法上越来越明朗简洁，与芙蓉系更易区隔。另外在属地文化结合上，西安雍锦项目充分结合了汉唐文化与建筑精髓，打造了极具美感的“汉唐雍锦”，是雍锦系产品属地化创新的又一佳作。未来系未来系来自于“共享”概念，融合了更现代化的生活元素和配套空间，如设立青年人更乐于接受的公共书吧、共享厨房，或是更讨儿童喜欢的云朵游乐园等，将共享概念在小区具体的物理硬件上完全实现出来。同时在建筑设计上更加现代，建筑线条富有美感，更具时尚国际气息。综合来看，蓝光产品系的发展遵循先有文化和精神基底、再提出价值层面、最后呈现出建筑风格的逻辑。同时不断进行迭代和属地化创新，从而形成了丰富的产品系族谱，始终保持了产品的市场竞争力。（三）蓝光的人居健康体系事实上，蓝光早已在健康智慧住宅领域的研发上探索多年，并且以丰硕的成果，获得权威机构的认可与认证，成为行业标准的制定者与参与者。52中国房地产产品力报告与国家住宅与居住环境工程技术研究中心共同编写健康住宅建设技术规程2020 版，与全国智能建筑及居住区数字化标准化技术委员会共同制定智慧社区建设规范和物联网智能家居安全技术要求，还成为业内首个与中国信息通信研究院泰尔终端实验室共同制定智能家居设备招采技术要求的企业，形成了为客户严选智能家居，品控智能设备，提供设备维修服务，规范物业配套技术的全套标准。在 2020 年的疫情中，蓝光凭借在健康人居领域的研发经验和参与编制健康住宅、智慧住宅行业标准的视角上，升级推出了“蓝卫士”4 大安全生活体系。“蓝卫士”体系把过去蓝光绿色健康、智慧社区长期探索的成果运用到项目和服务中，并已经在很多项目落地实施。为使疫情防护下的人们能够更安居，蓝光提出了 5H 健康户型，户内空间能承载更多功能和健康需求，居家场景也丰富多变，成为更健康、更休闲的复合型的家，为美好生活进行全新定义。（四）“高配”的产研团队蓝光将产品力作为集团的核心战略能力之一，“蓝光产品研究院”由近 60 人的专家团队构成，无论是人员素质还是规模上，在行业中都算是“高配”。蓝光构建起了产品全链条职能体系。在总部的产品研究院，有专注客研与创新的产品创研部门，推动蓝光产品不断更新迭代，也参与到标杆项目的研发打样过程中。也有拉通项目设计管理，负责标准化运用的设计管理部。也有产品策划职能负责产品内涵打造、产品系投放管理与产品力品牌建设；另外在组织架构上，由副总裁张胜利统一分管产品和成本职能，推动更高效的产品与成本对接。从而在总部形成了“客户研究-产品策划-创新研发-成本适配-设计管理-标准化运用-产品品牌建设”的产品全链条体系。另外蓝光各区域层面，均设立产品团队，与总部产品研究院对接，上承集团输出的标准化成果，下启属地化创新职能。在组织架构的护航下，蓝光的产品系保持创新活力，既有标准化的品质保证，又能呈现出地域各异的文化特质。蓝光超越惯常思维，以文化引领产品研发与创新，在文化底蕴中创新，不断延展产品边界。同时，蓝光多年来深耕健康、安全、智慧人居，在疫情的实战中获得业主和市场认可。在行业走向高质量发展的背景下，蓝光走出“产品制胜”的发展之路。未来，蓝光将不遗余力地以“人本”之路定义“好房子”，为业主提供更安心的居住空间、更健康的生活环境、更体贴的人居设计、更优秀的社区服务和更丰富的生活配套。注：本案例主要文字来自中指院文章，已获授权。标杆 产品系5455中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告作为央企中化集团的地产平台，金茂的主业是中高端住宅开发和持有运营高档酒店、写字楼等商业资产。论规模，金茂不在第一阵营，但多年来，金茂坚持“科学至上”和“精工优质、绿色健康、智慧科技”的品质地产定位，成功打造了以“金茂”品牌为核心的高端系列产品，其中金茂府又是体现金茂产品理念和营建水平的典型。（一）金茂府系的迭代过程2007年8月，金茂在香港联交所主板上市（0817.HK）。两年后的2009年，是金茂的转折点。这一年，金茂打败了潘石屹的 SOHO 中国，拿下位于北京东四环边的双料地王。2011 年这个叫做广渠金茂府的项目入市，一举夺得北京年度单盘销售冠军，从此金茂的前身“方兴”一举成名。2015 年，公司正式由“中化方兴”更名为“中国金茂”。2018 年，金茂站上了千亿门槛，2019 年，金茂引入平安作为第二大股东，成为平安唯一的股权投资的央企地产公司。截至 2020 年中，金茂已在全国布局近 40 个金茂府项目。毫无疑问，金茂府又是体现金茂产品理念和营建水平的典型。金茂府是金茂当前的三大产品系之一。值得注意的是，早年金茂规划了六大产品系，分别是府系、悦系、墅系、山系、湖系、湾系、综合体。近几年，金茂将产品系逐渐收拢聚焦为府系、悦系和墅系。其中，府系定位是建基城市中心、融合精湛工艺，树立中国高端生活品质新典范；悦系定位为中坚阶层提供完善的生活配套，缔造全家庭健康宜居生活样本；【案例 1】高端住宅产品系标杆：金茂府系标杆典型：1）是行业高端住宅产品系的标杆，也是主打科技特色的成功典范2）拥有核心技术，且技术整合能力很强3）产品持续改进，虽然迭代速度不快，但却是真正意义上的迭代墅系则定位为超低密度大空间高端社区。近两年初步形成了“府悦同辉，墅为补充”的产品体系。金茂成名与它的产品及产品坚定不移地主打科技牌分不开。2018 年 10 月，金茂举办了金茂府 2.0 产品发布会。金茂府 2.0 产品在传承 1.0 产品两大特色的基础上，又做了创变性升级迭代。绿色健康：金茂府2.0产品更舒适、更健康，动态调整与生态切换更加完善。金茂府2.0根据各个家庭成员每个房间的要求来随时调整温度、湿度，同时在生态切换上，住宅会自动地适应外部环境，更改空气交换情况。智慧科技：分别包括智慧交互、智慧场景、智慧学习和智慧能源。为了实现这样的效果，金茂通过自主研发、共同开发、收购或者兼并，以及第三方的合作等方式，亲自参与打通绿色健康产业链和智慧科技产业链。而智慧科技产业链方面，金茂计划投资 50 亿元，到 2023 年至少打造 30 个以上产业链上中下游小企业。自金茂府 2.0 产品体系发布以来，金茂以客研为基础，制定了金茂府系 2.0 研发规划全景图，结合项目实践不断进行“绿色健康、智慧科技”升级，重点开展了分散式排风优化、新风变风量控温、离子瀑空气净化、阻尼粒子减振降噪、智慧社区、智能语音等技术及应用研究。有新标准的强力支撑，近两年金茂府的布局也逐渐加速，并促使金茂销售额快速提升（2019 年度实现签约销售额约 1608 亿元）。某种程度上说，金茂府系是支撑金茂业绩的第一产品系，甚至已不仅是明星产品系，而是已进化到具有鲜明特色和核心技术的产品 IP。（二）金茂府的科技牌科技地产在业内不算新鲜词。这个赛道上既有当代、朗诗、美的置业、中南置地这种技术性选手，也有万科、绿地等行业标杆。其中，朗诗早在2005年就打造了第一代绿色住宅产品，当代置业在产品主义里加入了科技赋能，中南置地 2018 年宣布升级打造“健康 TED 社区”，万科较早在国内尝试装配式建筑和健康住宅，远洋则 2018 年发布了健康住宅体系 1.0，绿地2020 年发布了“健康宅”2.0。跟这些科技住宅相比，金茂的产品是否存在真正的独到之处？对此，我们做了比对。首先，以当代置业为例，当代提出的是“51VR-科技赋能地产全5657中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告生命周期”，从拿地、开发、蓄客、开盘到物业运营，均以 VR 等先进科技加持。当代认为，新时代，产品主义要回归，未来则需绿色科技、舒适健康、智慧运营，标准上，健康住宅标准要常更新、重执行，要发展全生命周期物业。从拿地阶段的建筑可视化，到销售阶段的5G 云案场，当代的科技贯穿全过程，步步加深客户对其科技住宅的认知。朗诗科技在特点在于工法革新。和金茂类似，朗诗的关键词也是精装、恒温恒湿等，目前的第三代产品有 4 大革新、15 大科技系统，如户式化分室制冷制热、除霾新风、同层排水系统、外遮阳系统控制光线等，另外还有一个朗诗屏可视监控，调节环境指标。相比之下，美的置业的智能化则体现在全面二字，其“5M 智慧健康社区体系”打包了热门词汇：人脸识别、云朵社区 APP、AI 智能眼等。跟美的置业类似，旭辉的 CIFI-6 产品体系强调的是 AI 人工智能，如人脸识别、自动呼梯、防跌倒报警系统等。绿地的产品则以电气智能为特点，提出了全屋智控、全域智联、全区智防、全境智康四全体系。因地制宜、被动优先、高效健康“一”高“四”化：高起点，科学化 体系化 市场化 差异化低碳城市运营商、绿色校园开创者、低碳酒店管理标杆、高端低能耗建筑、温室气体减排领跑者因地制宜、被动优先、高效健康指导思想战略定位绿金品质成为中国卓越的绿色地产管理先锋“臻绿品质”绿色战略树立中国城市运营绿色典范设计理念设计理念“一”高“四”化：高起点，科学化 体系化 市场化 差异化指导思想生态城市、生命健康、“零碳”运营战略定位生态城市生命建筑“零碳”运营开发阶段施工阶段运营阶段备注：中国金茂绿色战略如此多的专业名词，让人有些眼花缭乱。与上述科技地产相比，金茂的产品是否算得上硬核呢？我们的分析是，金茂府之所以“所到之处、风靡一城”，12 大绿金科技系统功不可没，这些都是基于用户习惯分析出来的，开创了行业先河。24 小时热水、直饮水、抗霾除尘、隔热、降噪，这些构成了金茂 12 大绿金科技。这些技术和词汇听起来并不花哨，但在居住场景中颇为实用，客户也能一听就懂。而且金茂会根据不同区域的气候环境来做住宅的科技系统，比如华北版本以冬暖夏凉，提升室內空气质量和湿度为目标；华东版本则首要解决高温，同时降低空气湿度；华南版本则重点关注降温降湿，并加强水质改善。新型的智慧服务方面，金茂以“绿色健康”与“智慧科技”为特色，希望通过科技赋能打造业务的“护城河”。如金茂深圳项目，金茂之前打遍天下的 12 大绿金科技系统、6大智慧系统，集成到了 2019 竣工的深圳龙华金茂府项目。为了降噪，做了 5 重设计，车库吊顶缝板中间藏有灯带，业主的车开回来，系统会自动识别车辆所属业主所住楼栋，亮起灯带路线，指引业主到离家最近的空车位停车。它被称为深圳首个真正意义上的 AI 智慧社区。（三）金茂的产品力抓手：有特色的均好我们认为，未来住宅产品科技化，是一个不可逆转的趋势。但无论行业发展到哪个时代，科技都只是手段，最终还是应该体现在居住的安全、舒适和便捷上。总结起来，如果说融创让人记得住的是壹号院、桃花源，龙湖吸引人的是园林，那么金茂府让人记住的是科技，而且金茂给人的印象是踏实和精工形象，外加精准实用的科技应用。这也是在行业整体品质下降、很多房企陷入客诉的环境下，业界对金茂的产品评价稳定的一个原因。这一产品印象背后，是金茂的差异化 标准化。金茂形成了三大住宅产品系之后，就行成了相对完善的户型库、立面、七精装、园林景观、机电等设计配置标准、级配标准等标准化数据库。举个户型的例子，金茂的户型一直以实用著称。另以外立面为例，金茂建筑外立面设计中的 ARTDECO 风格，强调的是垂直线条，于稳重中彰显气质，注重装饰图案的几何化。另外，外立面材料的选择与立面风格是相适应的。金茂府立面构图采用的是偏时尚简约的新古典 ARTDECO 风格，采用干挂石材饰面，可以做出细腻的立面细节与光影关系。其实在建筑科技应用方面，金茂也是标准化的。拿毛细管网铺设和室内精装来讲，因为毛细管网埋在天棚或墙体里，最初金茂在试验铺设时发现，业主后期难以分辨已被饰面层5859中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告覆盖的毛细管网的缝隙，不知道安装点在哪，存在主灯、墙面电视机、挂画等难以找到安装点的问题。所以，通过反复的试验以及市场产品的调研，金茂确定了以下标准：天花主灯点位周圈直径 400mm 范围内不出现毛细管网，能满足市场大多数主流灯具安装；电视墙点位处留出宽度 800mm 的空间不设毛细管网，能满足市场目前所有电视壁挂件宽度要求；床头背景墙面不铺设毛细管网，能够让业主自由的在床头上悬挂照片、挂画等装饰物。这样的产品，质感较好，也就是日常所说的“稳重”、“显好”、“耐看”、“好用”。用金茂自己的话说，建立产品标准序列，是为了固化产品特质。虽然金茂会按照不同城市进行产品上的创新，但大多在功能上，比如说深圳项目的湿度调节，整体产品风格保持了整齐划一。战略导向、产品适销、系统能力是房企业绩增速的三大秘笈。很显然，金茂的业绩速增也得益于这三条，而且资本、资源、能力也都没有明显的短板。的确，在房企中金茂属于“均好型”选手。与它的基本面一脉相承的是，它的产品也是如此，质量相对上乘，气质四平八稳。简单拆解来看，金茂府系的关键词有这些：都市、科技、品质、舒适、绿色。战略上，坚持的是生态城市、生命建筑、“零碳”运营三大方向的“臻绿品质”战略布局，树立中国城市运营绿色典范。设计理念上，采用的是“因地制宜、被动优先、高效健康”，研发、应用、推广更高效、更精巧的绿色技术，设计更环保、更舒适的绿色产品，推动建筑与自然融合。2018 年 10 月，在金茂 金茂府 2.0 体系面世之际，中化董事长、金茂董事长宁高宁说，金茂很快要做出智慧的房子。在这位人称“红色摩根”的央企传奇掌门人提到了他心目中的智慧住宅：“比如说这个房子你进去以后非常大的客厅，非常地舒适，那么这个房子实际上什么呢？客人要喝东西了，它从角上门口的地方，它伸出一个冰箱出来，冰箱原来在下边。“这么大的厅到了晚上一转，就变成是一个卧室了。这个房子本身就 100 平米不到，但是你觉得像住的非常大的一个样子，这里面整个房子都是用一个 iPad 来控制的，包括能源，它大概 40%的能源是自己家发的电。”宁高宁是中国最优秀的企业家，他走遍世界，讲得一口流利英文。但宁高宁这个“教小孩做功课比你做的好”的智慧房子还没有出现，对金茂来说还需要时日。中国金茂府系项目列表编号北京未来金茂府北京广渠金茂府济南奥体金茂府武汉东湖金茂府上海西郊金茂府金华义乌福田金茂府宁波南塘金茂府温州鹿城金茂府南京玄武湖金茂府无锡蠡湖金茂府南通崇川金茂府深圳龙华金茂府北京亦庄金茂府北京颐和金茂府济南旅游路金茂府长沙梅溪湖金茂府杭州东城金茂府苏州科技城金茂府宁波江东金茂府温州九山金茂府南京河西金茂府徐州楚河金茂府广州珠江金茂府西安未央金茂府北京金茂府天津上东金茂府郑州北龙湖金茂府上海虹口金茂府杭州滨江金茂府苏州姑苏金茂府宁波姚江金茂府嘉兴秀湖金茂府重庆龙兴金茂府常州龙城金茂府福州鼓楼金茂府西安长安金茂府北京望京金茂府天津海河金茂府武汉滨江金茂府上海大宁金茂府杭州金茂府宁波海曙金茂府嘉兴嘉禾金茂府成都武侯金茂府无锡澄江金茂府常州春秋金茂府广州天河金茂广场太原龙城金茂广场多层/小高层高层小高层/高层超高层多层/小高层/高层高层超高层高层超高层高层高层超高层别墅/高层大平层小高层/花园洋房超高层高层高层高层小高层/高层高层多层/小高层超高层多层/小高层独栋/高层/叠拼小高层多层高层/叠拼超高层超高层高层小高层高层小高层/高层小高层高层/超高层高层高层超高层多层/高层/叠拼高层高层小高层高层小高层/高层多层/小高层高层小高层/高层123456789101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142434445464748项目建筑类别11.762823.869.4322.54015.801748.0028.858.819.827.5815.49714.4424.572310.927.48834.3617.21719.961652725.8024.7818.383523.22617.48.6828.1728.9713.8514.4426.735.2816.8310.823.93342.4建筑面积（万）1.52.252.441.62.552.5311.72.52.3942.51.51.84.62.42.322.532.751.54.81.531.71.692.752.531.81.81.922.22.43.12.52.333.82.22.42.262.22.521.52.83.5容积率303035353538303083035423030304030303025353535353040353535303032353030423030353030303035303530绿化率(%)120-160135-389144-24092-13890-15596-140138-300133-20070-180113-173120-186155-248130-201180-245198-230115-311118-16595-16289-175115-185150-200126-225109-171143-210171-389105-148180-200243-246155-19089-249100-220148-180142-185130-182141-180135-206176-35883-39596-14396-204118-165115-180103-14165-265143-232143-228105-169174-304户型面积段（）884776998290914092066777324168141813028683225962122628141316755439883261544606566641458340114214001200789426165023255973149081316115862813892024139920001023总户数2018年2009/6/302017年2017/7/102015年2018年2013/9/112013年2008年2016/9/122018年2016/6/12014/2/12020/1/202018年2011/1/12017/9/202017/2/152015/9/12019年2016/5/132014/72014/9/12019年2015/8/312017/7/12016/8/182018年2015/10/12012/12/62015/2/52017/9/282018年2018年2016/12/12018年2011/12/162016/8/312015/10/312014/1/282017/9/202017年2017/9/12017/4/12019年2018年2015/6/22019年拿地时间2019/6/222011/4/172018/11/42018/5/142017/5/112019/12/282014/8/292019/3/242009/11/12017/10/282019/10/112019年2017/9/282019/11/282015/5/12018/7/12019/9/12016/7/232020/4/252018年2018/12/142016/8/132020/4/182017/8/52018/5/312018/4/212019/9/282016/12/82017/6/172016/2/52018/6/12019/5/12019/9/62018/6/222019/10/152014/4/12017/11/272018年2015/4/182018/7/12018/11/162018/6/132018/9/122019/10/232017/9/30开盘日期统计时间截止到2020年7月10日 制图：兰德咨询6061中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告改善住宅产品系标杆：万科翡翠系首先要说明的是，严格意义上说，翡翠系是万科的一个项目系列，在此之所以称为产品系，主要是沿袭万科和媒体的习惯称呼。另外，翡翠系产品涵盖了品质刚需、首改和再改，严格意义上说并非都是所宣传的高端住宅产品系。尽管如此，但客观地说，仅就产品本身而言，无论是产品创新及溢价，还是品牌打造和营销实效，翡翠系都非常成功，虽说与万科宣称的“作品时代”扛鼎之作尚有距离，但完全称得上是由一个成功项目进阶为一个系列的典型。（一）初创：上海翡翠公园万科的翡翠系起源于上海，第一个项目是位于上海浦东的翡翠公园。规划上，上海翡翠公园以纽约炮台公园为规划蓝本，并融入了老上海居住文化情结，再造海派文化的交融碰撞，呈现老上海的居住风情。项目主要规划技术指标如下：建筑类别：高层 总 建 面：370000 容 积 率：2.88 户 数：1974重视故事线并善于讲产品故事，是万科的一大特点。上海翡翠公园项目以 New York Battery Park 象征着自由、开放与创新的住区为蓝本，缔造出真正的国际公园生活综合区；多个主题公园、多重物业类型以及独立景观小品组成的公共空间内，将更多人文关怀与文化艺术融入生活，极大的满足张江园区乃至浦东高尚精英阶层，以及追求高品质生活人群的生活【案例 2】标杆典型：1）标杆房企的标杆系列2）一个项目成功后升级为一个系列的成功典范3）产品做得好，故事线讲得也好。需求；多元、自由的空间里，更加倡导人与人之间的交流与互动，营造更多样、更丰富、更具艺术性的生活主场。另外，性能方面，上海翡翠公园项目有超过 40 项绿色科技运用，是万科首个不用带钱包的互联网智慧社区，自动新风调节减少室内 PM2.5；PC 技术应用方面，项目属于第四代工业化体系，有十八项技术体系应用，其中 7 项是上海第一（彼时）；服务方面，提供“精细化的日式管理，独一无二的细腻空间和生活品质，极具人性化的精装定制服务，引领全球高端人居新趋向”，社区 APP 将城市最优质资源引入生活。彼时，无论是故事线、规划设计，还是性能、服务，在全国都是领先的，再加上万科的品牌和诱人的宣传，该项目一经推出，就取得了巨大成功。其后，万科的其它区域公司纷纷引进，并升级为翡翠系。研究发现，翡翠系不仅落子许多城市（同一系列在不同城市的扩散），而且在多个城市，也有多个翡翠系项目（同一城市、同一系列的深耕布局），例如在北京已有翡翠公园、翡翠长安、翡翠四季等多个翡翠系项目。万科甚至将翡翠系品牌延伸到了住商综合体项目，比如上海万科翡翠滨江。据不完全统计，截至 2019 年末，万科旗下冠名翡翠的项目已有几十个。从一个经检验成功的创新项目，升级为标杆产品和产品系，再推广到全国各大区域的更多项目，正是产品系列化的过程，也是标杆房企做大做强、抢占市场的成功经验。（二）升级：北京翡翠公园北京翡翠公园项目位于北京市昌平区未来科技城南，北五环外。客观地说，北京翡翠公园项目的周边环境比较好：东北侧是占地 1600 亩海鶄落湿地公园，公园水体面积达到 20万平米，绿地面积 76 万平米，自然资源极其丰富，是距北京城区最近的湿地公园。该项目主要规划技术指标如下：占地面积：255078 平方米 建筑面积：694739 平方米 绿化率：30%容积率：平均 1.69（1.2-2.6）规划形态和故事线上，北京翡翠公园项目借鉴波士顿后湾地区的街区肌理和城市尺度，采用高低错落，疏密有致的建筑形态，形成丰富多变的城市空间。从横向主街，到西侧点式高层构成的城市天际线，到小区内部点式小高层构成的社区天际线，再到以四层为主的叠拼62中国房地产产品力报告产品构成的低密度居住组团，形成了自然而有韵律的过渡。北京翡翠公园项目的优势是有商业、教育、邮局等优质配套，亮点是项目的公共城市界面打造成具备时代都市感的国际复合街区形象。东界面着力打造丰富的外向型城市界面，包括利用最美邮局打造的售楼处、公寓以及区域型购物休闲中心。横向主街则借鉴后湾地区的纽伯里大街的尺度和建筑形态，采用创新的偏中心式的道路设计。主街以西侧的社区中心为起点，穿插了两个街心广场及多处口袋公园，同时将别墅感很强的社区入口也融入到街区空间里，运用小尺度的空间规划，形成了收放有致，丰富多变的城市开放空间，成为社区交流和邻里交往的场所。最值得称道的是户型。北京翡翠公园项目的住宅面积有 44 万平方米，除了首层和顶层，标准层户型只有4个平均11万平米一个户型户型非常精简化，这说明万科对“客户-产品”的研究非常精准，也非常有产品自信。说到北京万科翡翠公园，不能不说令人感动的“151 个细节”。基于对客户和性能的持续深入研究，万科在北京翡翠公园项目上推出了“151 个细节”，并印制成册和广泛散发，起到了非常良好的效果，几次开盘，都非常火爆。（三）翡翠系的产品特点和发力点首先，万科翡翠系项目有比较明确的土地属性要求，按万科的说法是：“但凡翡翠作品，要么是江河流域（稀缺资源型土地），要么是城市中心（城市核心区土地），要么是城市未来所在地（城市新中心土地）。”第二，配套齐全，且引入优质配套，比如商业、教育等。第三，作为国际系（产品系）下的翡翠系（项目系列），万科通过故事线导入国际生活样本，按万科的说法是“翡翠系是万科基于对国际高净值人群的洞察，凝聚各发达国家的价值追求、生活理念、社区环境和建筑特色，以全球化的视野凝练国际化人居理念而形成的全新产品系。”第四，作为引领万科进入“作品时代”的明星产品系，万科对翡翠系客群进行深入研究的基础上，非常注重高性能产品适配，并成为打动客户的强力武器。第五，随着翡翠系项目越来越多，万科不断将经过检验成功的建筑单体、部品配置等予以标准化，并推广到更多的翡翠系项目中。一个简单的例子是，所有翡翠系项目的井盖都是统一设计、统一定制和统一工法标准的。应该是，虽然万科不太过度追求表面上的产品标准化，但标准化做法却无处不在，而且一个系列都有统一的产品精神。产品品类产品系列定位代表项目业务归类住宅地产商业写字楼轨道物业产业地产消费体验地产幸福系国际系都会系首置刚需改善型住宅高端住宅一二线城市区域型购物中心或城市综合体集中型社区商业；特点是建设速度快/成本低/招商快/租售形式灵活（可租可售）社区商业街；基本每个项目里都有，建筑规模不等万科城、万科橙等翡翠公园大都会滨江上海七宝万科广场郑州万科生活中心长阳半岛 邻里家核心业务（“基本盘”）（另包括物管）万科广场系列生活中心系列邻里家系列万科物流园万科产业园为物流、电商等企业提供仓储服务智能制造、VR应用；文化创意；新金融；对个人、企业的独立支撑配置等公寓休闲度假其他（暂未形成）万科中心系列金域国际系列泊寓休闲度假系养老、教育等贵阳龙里物流园上海万科产业园区北京西华府潜力业务拓展业务探索业务探索业务优势业务万科泊寓吉林松花湖滑雪场北京万科养老公寓包括高铁、轻轨、与比亚迪合作的云轨等长租公寓度假区、滑雪场万科金域国际中心万科长阳天地北京天竺万科中心优势业务万科天地系列TOP级商办，甲级或超甲级写字楼；绿色环保低碳建筑；临近商务区，15分钟直达地铁接驳；具备便捷交通体系、高速直达；紧邻大型城市公园或湿地中端系列产品，为产业发展区的成长扩张型企业打造；须满足以下6个条件中的5个：紧邻传统商务区及产业发展区，高科技产业密集区，地铁接驳，便捷交通体系，城市人口密集区，区域规模地标项目代表受众更广的写字楼刚需系列产品；为小微企业、初创企业打造，必须满足6个条件中的5个：新兴城市中心区，城市产业拓展区/城市人口快速增长区域，毗邻中央休闲购物区、超大规模商业中心/地铁接驳，便捷交通系统/SOHO办公，灵动空间/户型经济实用，企业购置门槛低/融合住、商一体的城市综合体6465中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告在很多人眼中，融创擅长做壹号院、桃花源系等高端精品，但其实融创的刚需刚改产品也非常好，代表产品系就是城系，特别是其立面和景观做法，可以说代表着行业刚需刚改产品的新趋势。刚需到高端通吃，这恰是融创的可怕之处。截至 2019 年末，融创城系产品现全国布局 13 座城市，前后开发了 14 座融创城。【案例 3】首置首改住宅产品系标杆：融创城系标杆典型：1）一二线城市外溢刚需的成功典范，证明品质型房企也能做到产品下沉2）立面风格和景观营造都属于行业领先水平3）高颜值、高品质、高体验感的做法值得推崇。兴隆融创城京北融创城永清融创城兰州融创城石家庄融创城银川融创城合肥融创城小高层/高层/超高层高层高层高层高层小高层小高层117521100000868861647168600087100多层/小高层/高层多层/高层多层/小高层/高层小高层/高层多层/高层/超高层261350140200480000115000324972800004013333.581-16118000天津融创城大连融创城沈阳融创城哈尔滨融创城郑州融创城长沙融创城高层/超高层北京地区东南地区华北地区华中地区区域项目建筑类别占地2.52.42.52.722.961.951.41.482.02.981.6容积率46-105105-12634-11894-13888-134122-13986-17249-11746-10388-13293-14395-143户型面积243712242396408015861166037272270140022887712379总户数20172017201720192019201920162018201820162018开盘 融创城系项目主要规划一览2016（收购融科）2016（收购融科）中山融创城备注：以上统计截止日期为2020年01月之前高层1200002.389-1162653华南地区2019项目建筑类别占地容积率户型面积总户数开盘区域制图：兰德咨询制图：兰德咨询(一）定位和特征 市场布局:主要布局一二线城市新区和外溢区，或环中心热点城市交通便利极具升值潜力区域。规模体量:总户数 2000 户左右为主。产品定位:以刚需或首改为主。建筑类型:以高层为主，依据具体项目定位和地块不同配有少部分洋房。设计理念：尊崇至上，匠心入微，全周期产品设计(品质 全生命周期产品 精质成品)。户型户配:以三居室为主，根据地块具体情况搭配两居四居。产品价值:五大匠心营造(空间、层高、阔居、布局、采光)。宣传调性:用一座城改变一座城(二）产品迭代自2016年推出第一个城系产品以来，目前已迭代到第三代，差不多每一年升级迭代一次。第一代:天津融创城 2016 年融创推出第一代的第一个城系项目是天津融创城。天津融创城项目涵盖小高层、洋房、平墅多种产品类型于一体，容积率 2.0，户型面积段是 86-172m。设计上，沿用经典法式设计元素，建筑采用对称造型；外墙多用石材或仿古石材装饰，呈现出浪漫典雅风格。第二代:京北融创城 2017 年融创在张家口推出京北融创城，可看做第二代融创城系代表。京北融创城的建筑类型为高层，容积率 2.4，户型面积段收窄到 105-126m。设计上，京北融创城的建筑沿袭法式建筑的形制，景观是打造“一轴一环多功能”中轴对称法式园林园林，涵盖中央景观轴、林荫巷道、喷泉水景、中心花坛、塑胶跑道、全龄运动场等。第二代融创城与第一代相比，风格上没有变化，但建筑类型和户型面积段明显收窄，说明客群定位更为精准，产品更为自信。第三代:郑州融创城 2018 年融创推出郑州融创城。郑州融创城容积率 2.98，建筑类型有多层、高层，户型6667中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告面积段 93-143m。设计上，建筑更迭为新亚洲 现代风格的混搭风格，配套也更加多元（包括商业、教育、文体、康养等业态）。无论是产品认识和设计理念，还是规划、配套、建筑风格、户型等，均可看做最新一代融创城系的代表作，而且可以看到融创城系产品在品质提升的同时，产品文化自信也有明显提升。(三）最新一代的产品特点产品特点 建筑类别:以货值最大、周转最快高层和小高层为主。建筑风格:是目前市场上最流行的新亚洲 现代风格的混搭风格。配套设施:针对新区和外溢区缺乏生活配套，第一代融创城的配套比较齐全。户型户配：户型精简化，收窄面积段。(四）产品发力点1.户型针对刚需刚改客群需求，优化原创了许多颇受追捧的新户型。2.景观 摒弃了过于繁复的五重景观，改为简约、成本低的三重景观：高大乔木 人眼高度的中等果树 低矮绿地组合，当然也少不了适老适幼设计、健康步道等标配模块。3.科技智能针对新区、外溢区特点和刚需刚改客群需求，配置定制钢制门加指纹密码锁等，形成多重智能安防系统。4.配套 新一代融创城更重视配套，包括商业、教育、康养等生活配套比较完备。5.PRO 精工体系 将主要用于高端产品的融创质造和质量内控体系应用于城系项目。其中，PRO 精工体系包括适配 pro、安全 pro、质享 pro、精致 pro、静音 pro 和精益 pro 六大模块，质量内控体系包括八大类 1500 多项高于国家标准的质量标准。八大类质量标准包括土建工程质量标准、门窗工程质量标准、幕墙工程质量标准、园林景观工程质量标准、机电及智能化系统质量标准、项目风险源评定标准、电梯系统工程质量标准和精装修工程质量标准。值得一提的是，融创还聘请第三方测评单位，以更加独立、客观、公正的角度来对项目的品质进行评估。第三方测评体系分为过程阶段评估和交付阶段评估。过程阶段评估重点测评土建、门窗、精装三个专业内容;交付评估重点测评户内装修、公共部位装修、外立面、园林、机电智能化、电梯六项内容。该体系是为提升“工程建设全周期”的品质量身打造,并重点凸显交付中业主关注的防空鼓开裂、防渗漏、原材料、成品保护等各项内容，保证项目最终完美呈现给业主，提升客户满意度。7 1质量自查体系涵盖了室内、外立面、公共区域、园林景观、机电、智能化、电梯共 7 大分项，加上零渗漏专项，通过自检、复检和第三方检测等多次反复检验，确保每个房间的方正度、墙面的平整度、垂直度以及屋面的厚度等指标全部优于国家规范要求。6.全维度服务链通过信息透明、品质共建、服务归心、信任保障 4 大维度共计 11 个触点的服务流程，在每个阶段为业主提供全程服务。交付后，房修公司持续为业主解决房屋问题，为品质保驾护航。7.社群文化共建 融创自建了新社群、4 X 归心社区商业配套、融联盟、文创好物、ONE 生活五大社群文化子品牌，搭建并落地了契合多元化居住需求的创新型社区运营体系。新社群：从融创主导的海贝计划、健走未来，到业主共建的五大俱乐部联赛;从单一的运动、亲子到生活美学、读书文化;从社区内近邻到城市的亲邻再到跨城的友邻，编织社群关系网。4 X 归心社区商业配套：构建一个有温度的社区、有活力的城市，推动人与人的广泛链接与交融，实现个体智慧和群体智慧的提升和聚变，反哺社区和城市，融果课堂、枫叶学堂、融家食堂、融会CLUB四大生活空间，将妥帖的生活关照和全龄化的生活服务融入社区。6869中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告【重要说明】本产品力报告未登载产品力强、销售好的标杆项目的产品力分析，主要是考虑到标杆项目都处于销售状态，我们不想罗列项目的外宣图文，也不想有为项目背书的嫌疑。感兴趣的，可搜索项目公众号。文创好物：源于共同的爱好，基于相同的美学认知，再加上日常的社群活动碰撞。融联盟：提供增值服务和升级权益，让客户享受更多的便利和优惠。ONE 生活：是融创对高净值客户群体提供的定制专属服务体系，通过构建财富管理、健康管理、艺术收藏、海外游学等九大专属定制体系，全方位地满足客户对美好生活的所有想象，为客户提供定制最优质的美好生活体验。(五）总结：融创城的产品打法很多房企都有定位为刚需刚改的城系产品系。融创城系推出只有几年，却受到一二线城市众多刚需刚改人群的追捧，总结下来，有以下几点打法值得借鉴。定位明确，认知领先，无论是新亚洲 现代的混搭风格，还是简约化的三重景观做法，以及精简化的户配，都契合了新一代住宅的趋势。不惜成本，追求品质，将很多高端产品的做法应用到刚需刚改产品即便是刚需刚改产品，也要做当地最好的。关爱客户，重视服务品牌张力 产品领先 归心服务，成为融创城“扫荡”一二线城市刚需外溢市场的强力武器。提高篇通过对产品力标杆房企和标杆产品系的解析，可明显看出时下产品的两面：一面是，市场确确实实已转入产品竞争时代，各家企业纷纷在产品上发力，整个行业的产品力提高速度很快，如果不尽快提高产品力，很有可能被对手甩在身后；另一面是，整个行业的产品水平仍然不高，这意味着只要稍一发力，就很容易超越对手，抢收市场。7071中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告认识自我：房企存在的产品问题要提高产品力，首先要清楚自己企业存在哪些产品问题。尽管产品很重要，但仍有很多公司不太重视，更缺乏实际行动。我们总结了常见的 30 个问题。这些问题，几乎所有房企都存在，只是或多或少和严重程度不同而已。如果认为没有问题，只能说：无视问题就是最大的问题。房地产市场也有明显的“折叠”现象。众所周知，近年来，碧桂园、融创、旭辉、中梁等的业绩增速很快。如果留意就会发现，几乎每天都有企业举办新品发布会、产品系发布会。这些背后，其实是企业重视产品的结果。正所谓“一年研发，一朝发布”。折叠的另一面是，对外宣传时，几乎每家房企都竭尽所能地宣传自己的产品（项目）怎么怎么好。这无可厚非。宣传嘛，总是说好的一面。但事实上，无论承认与否，每家企业、每个项目都有“不好的一面”，只是或多或少和严重程度不同而已。如果哪家企业硬说自己没问题，只能说：无视问题就是最大的问题！根据我们的了解，归纳起来，房企在以下四个方面存在 30 个具体问题。（一）战略层面存在的问题1.没有产品战略战略是指引公司未来发展的行动纲领，指明了公司未来发展方向、目标、策略及路线图、时间表（行动计划）。虽然战略不是万能的，但是有战略总比没有好，早有总比晚有好。房企的发展战略包括总体战略、业务战略、职能战略等。其中，业务战略又包括市场布局战略、产品战略、现金流及运营战略、产业链协同战略等。无论战略架构如何，产品战略肯定都是企业的核心战略之一。如果没有产品战略，相当于不知道自己到底做什么，等于没了“心”，战略肯定是不完整的。2.产品战略不明确、不适宜具体来说，就是公司遵循什么产品理念，以什么产品为主（主流产品），以什么为辅，产品模式及开发模式是什么，产品竞争力何在，目标是什么，如何提高产品力，抓手是什么，具体策略、措施和计划是什么，等等。在很多公司，这些问题都不是太明确。或者即使明确，战略也不太适宜，未能与时俱进和及时调整。例如，改善型产品畅销时，却在供应大量刚需。因为不适宜，所以很难做到产品适销。3.没有明确的产品定位，不清楚今后做什么产品要做到产品适销，前提是要准确预测未来趋势，把握好市场和产品轮动节奏，并及时供应契合市场需求的产品。但很多企业不清楚未来什么产品比较畅销，自己的优势是什么，适合做哪些产品。因为不清楚，所以经常机会拿地，拿错地，拿地后再想做什么产品。也因为不清楚，所以产品差异化很大，总是在做自己不熟悉的产品、总是“踩着钢丝”做事，颤颤悠悠地卖房。4.产品结构不合理所谓产品结构，就是今后做多少住宅，做多少商业，住宅中不同品质产品（高端、改善、首置等）占比各是多少，以及大盘占多少，高溢价产品占多少，高周转的快盘占多少，等等。不同企业的发展阶段和产品模式不同，资金状况也不同，所以产品结构也不同。如果产品结构不清晰，拿地通常是盲目的，现金流肯定不是最优的。切记，结构合理者得市场。5.缺乏产品线规划一些规模性房企能做到全结构、全周期的全产品系覆盖，但中小房企想做到“全产品系”很难。所以，与其什么都做，什么都不精，还不如聚焦几条产品线，聚力打造一两个明星产品系。但遗憾的是，即使一些规模性品牌房企，产品线和产品系也比较凌乱，区域公司各推各的，甚至有的头部房企都缺乏产品线规划和产品系梳理，不清楚今后到底做几条产品线，要打造几个产品系。6.缺乏“头牌”意识如果企业有多个系列，建议要重点打造一两个明星产品系类似府系之于金茂，原著系之于龙湖，壹号院系之于融创。但遗憾的是，很多企业缺乏产品 IP 概念和“头牌”意识，动辄就规划五个以上系列，导致难以聚焦，也难以打造出有“头牌”领衔主演、主次角分明的大戏。7273中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告7.产品缺乏核心竞争力除了打造产品 IP，企业还要尽可能地形成一定的产品特色，进而形成品牌特色认知。比如龙湖的景观、泰禾的院子、当代的节能、朗诗的绿色、金茂的科技等，几乎都已形成品牌特色认知。当然，没有哪家企业不想形成自己的 IP 和 ID，但只想不做，不首先进行产品竞争力规划和确定产品力抓手是不可能的。8.缺乏产品力抓手要提升产品竞争力和确立差异化竞争优势，必须确定产品发力点和具体抓手。但遗憾的是，很多企业缺乏明确、具体的抓手，不知从何入手，更没有练就强有力抓手的计划和措施。9.不能及时将创新产品转化为标准化产品苹果手机是创新产品，同时也是流水线上大规模生产的标准化产品。房地产产品亦如此。如果公司有经市场检验成功的创新产品，就要尽快转化为标准化产品，以充分释放创新价值。只创新而不转化，那是纯研究机构所为；只做到产品系列化，而不做到产品标准化，也不可能实现快（速度快）和省（节省成本）。10.产品战略缺乏落地保障和实施路线图、时间表如果战略没有形成具体实施策略、措施、计划，就很难保证战略落地；如果缺乏“资金 组织 人员 制度”四保障，战略也不可能有什么落地效果。（二）产研方面存在的问题11.不重视研发研发创新是提高产品力的基础。虽然有些公司领导也经常要求加强创新，但大多停留标准化产品成熟产品标杆产品创新产品业绩速增在口头上，而缺乏资金和人力保障，也缺乏持续支持。表现有二：一是至今仍有些公司没有专门的研发部门和人员，二是单设产品研发费预算的企业还不到 10%（上市房企数据），研发费达到 TOP20 房企平均值（占当年销售额目标的 0.3）的还不到 15%。12.习惯效仿、抄袭无需讳言，业内一直存在效仿、抄袭之风。但行业也有个普遍规律：大凡习惯效仿、抄袭的，没一家成功的。原因很简单：你可以借鉴人家的做法，甚至可以拿人家的整套图，但你没有人家的工艺工法，更没有人家的匠心；即使你将人家的产品标准都拿过来，可能成本就吃不消了。产品是真正的系统工程，靠效仿、抄袭，或许个别项目会超过，但不可能一直成功。13.没有明确的研发任务和成效测评标准即使有些公司设立了产品研发机构，也因为缺乏产品线、产品系列、产品竞争力和抓手规划，而没有明确的研发任务，更没有研创成果优劣的测评标准，致使研发工作饱和度不高，成果应用实效不明显。14.沉迷于创新致使创新造成创伤 按说，独立创新才是创新。但有些公司把反复修改方案、调整户型也当成创新，反复修改，致使效率很低。真想创新，还是放在平时吧，不要在项目等着报批、等着开工时再临时创新了，因为真的很耗费时间。另外，没有经过市场检验的创新一定要谨慎，因为创新造成创伤的例子不胜枚举。所以，要“加强产品创新”，一定要制定出创新的具体方向、策略、措施和计划，不要仅停留在口头上。15.建研基地形同虚设近年来，有些公司效仿行业标杆，开设了产研/建研基地。这种做法的出发点是好的，但据了解，大多形同虚设。主要原因是没有明确的研发任务，基础条件跟不上，缺乏持续投入，久而久之成了摆设。（三）产品线方面存在的问题16.虽已实现了产品系列化，但仅是项目名称的统一7475中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告近年来，很多公司都在推行产品系列化。但我们注意到，有些企业只是在项目案名上实现了统一，而实际上可能各个项目根本不是一类，不应归为同一个系列。产品系列化的界定维度很多，表面上可以按类别、价格、风格等划分，其实核心是产品精神。17.对产品标准化认识存在误区推行产品标准化的主要目的是为了高周转，但至今仍有人对产品标准化认识存在误区。比如，认为标准化排斥创新，是千篇一律、简单机械的复制，与产品差异化相悖等。简单来说，我们所说的标准化，其实是立足于差异化的标准化：与其他房企相比，具有鲜明的差异化特色，公司内部不同产品线、不同产品系，也具有差异化，但在公司内部的同一产品线、同一产品系中，则要尽量标准化。是否标准化，不是能否问题，是认识问题、行动问题。18.已有的产品标准不全面、不系统受一线房企推行产品系列化、标准化后业绩快速增长的启示，近年来有越来越多的公司也开始建立产品标准。但我们了解到，绝大多数公司所建成的产品标准都比较零散，主要是比较显性、容易建立的户型库、外立面标准等。其实，产品标准体系构成是比较复杂的，不仅包括设计标准和级配标准，有的还包括工艺工法标准。其中，设计标准又包括规划设计标准、建筑设计标准、景观设计标准、精装设计标准和示范区标准等五个标准，级配标准又包括成本等级标准和部品配置标准。既然称之为体系，产品标准必然又分不同层级。要想形成结构合理、层级清晰、体系完善的产品标准体系，就需要进行产品标准化战略规划和标准化体系策划。19.标准内容不完整以设计标准为例，设计标准可分为“通则-导则-准则-要则”（四则）、标准图等。有些公司的设计标准只是简单的户型库和标准图，而没有图文结合的“四则”。反之，有的企业只有零散的设计要求、部品配置标准，而缺乏标准图。另外，标准图也不应是普通的“蓝图”，而应是要素齐全、可复制应用的“白图”。20.标准本身缺乏领先性即使已有一些标准，也基本上是简单的固化，而缺乏前瞻性、领先性和竞争力。设想，如果过时的标准用到未来的市场竞争中，结果是不是很可怕？21.推行效果差标准内容比较完整，具有一定的领先性，才具有可推行的基础。否则，很难保证落地实效。但在实践中我们发现，即使标准比较完善，有的一线公司也不太愿意执行。究其原因，主要是一线公司对推行产品标准化的必要性缺乏深刻认识。所以在建立产品标准体系的前后，通过会议培训来统一思想、提高认识是非常必要的。另外，在标准体系建设过程中，让一线公司积极参与进来，也是非常必要的。22.推行标准太过强制和机械应该认识到，随着市场竞争愈发激烈，无论是产品研发创新，还是推行产品标准化，都要紧密结合项目的实际情况。这也是我们认为不同档次产品的标准化率不同、中高端产品的标准化率不宜太高的主要原因。因为无论标准化率多高，一旦决定要推行标准，从本部到一线公司都应执行。23.不能及时对产品标准进行优化迭代产品标准及标准库的建立是一个持续优化完善的过程，而且每隔几年都要进行迭代升级。但我们发现，有些企业在实践中，不太注重对标准进行优化迭代。长此以往，标准必然会越来越不适宜。据悉，美国帕尔迪、日本三井不动产等，产品标准库已建了几十年了，至今仍在不断完善。所以，要想“以不变之经，达万变之易”，一定要对标准进持续优化迭代。（四）管理方面存在的问题24.研设绩效低据了解，碧桂园下属的设计院每天能出几千、上万张图，而且出错率很低。但在很多公司，设计绩效包括设计进度、设计质量等都很低，致使经常影响项目正常进度。绩效低的主要原因是没有推行产品线及标准化开发，同时也与缺乏内部管理标准相关。产品研设管理体系应包括但不限于组织及人员管理、制度流程管理、成果管理、绩效管理、信息化系统管理等。25.权责边界不清晰有些公司研发和设计职能没有分立，或分立后两条线的权责边界不清晰。还有些公司，甚至研发设计部门与其他部门之间（特别是产研和客研部门之间），本部研发设计职能与一线公司之间的权责边界关系也不清晰，从而导致内耗较多，加之人员能力不齐整，从而导致绩效较低。7677中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告26.制度流程不完善在很多公司，“设计管理”制度流程主要是基于项目开发价值链的制度流程，缺乏产品研发管理、标准库管理等制度流程。制度流程是各项工作有效高效开展的基本保证。如果部分制度流程缺失，也就很难保证相关工作有效、高效开展。因此，对产品研发设计制度流程体系进行全新策划并优化完善还是很有必要的。27.研设人员少兰德调研发现，产品研发设计人员占公司开发系统人数（不含物业服务人员）的比例在标杆企业一般超过 8%，有的企业甚至超过 12%，而有的企业还不足 5%。研发设计人员不足是许多公司存在的严重问题。28.产品后评估的深度不够如今还不做项目后评估的公司已不多了。但我们发现，有些做项目后评估的公司，在其中的“产品后评估”方面，非常不全面，而且深度不够。我们真的不明白，一个项目，几年下来，需要铭记的教训、值得总结的经验应有很多，为什么就不认真总结一下呢？29.不做产品全生命周期跟踪所谓产品全生命周期跟踪，就是在项目交付后对产品进行持续多年的跟踪调研，以发现设计和部品缺陷，持续优化产品标准。但令人遗憾的的是，近年来做产品全生命周期跟踪的公司虽然越来越多，但整体仍然偏少。30.缺乏统筹安排在很多公司，研发设计条线是加班最多的部门之一，但也是工作最被动的部门（没有之一）：很多事情都追溯到研发设计部门。所以研发设计条线人员日常大多陷入了一个又一个会议、一个又一个救急上，而缺乏对产品问题轻重缓急的统筹安排。更令人遗憾的是，现实中很多公司好像已经习惯这种状态，很少考虑如何从根本上提高产品力和管理水平。综合以上四个方面的 30 个问题，可以归为一个根本问题：领导不重视。如果领导重视产品和产品问题的存在，如果采取实际行动并对研发设计条线给予持续支持，很多问题都会迎刃而解。据了解，恒大主席许家印有过半时间用在产品上，碧桂园主席杨国强甚至有三分之二的时间用在产品上。公司领导的时间分配与公司销售额增长率之间大致有个规律：公司领导用于产品的时间比率，与公司销售额增长率基本相当！在被“折叠”的市场上，不能只看到人家表面的风光，还要看到人家背后的付出。在市场竞争越来越激烈，且已快速转入产品竞争的情况下，如果仍未认识到产品的重要性，如果仍不重视产品问题的存在，如果仍不采取行动，可能真的就没有采取行动的机会了。附：产品问题测评表123456789101112131415161718192021222324252627282930产品问题自测得分战略层面研设管理方面产品线开发方面产品研发方面 没有产品战略产品战略不明确、不适宜没有明确的产品定位，不清楚今后做什么产品产品结构不合理缺乏产品线规划缺乏“头牌”意识产品缺乏核心竞争力缺乏产品力抓手不能及时将创新产品转化为标准化产品产品战略缺乏落地保障和实施路线图、时间表不重视研发习惯效仿、抄袭没有明确的研发任务和成果测评标准沉迷于创新致使创新造成创伤建研基地形同虚设虽已实现了产品系列化，但仅是项目名称的统一 对产品标准化认识存在误区已有的产品标准不全面、不系统标准内容不完整标准本身缺乏领先性推行效果差推行标准太过强制和机械不能及时对产品标准进行优化迭代研设绩效低权责边界不清晰制度流程不完善研设人员少产品后评估的深度不够不做产品全生命周期跟踪缺乏统筹安排总得分：分，问题严重程度：比较严重（180分以下）正常（180-240分）较好（240-300分）制表：兰德咨询7879中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告预见未来：产品的未来趋势对产品未来趋势的预判是确定战略方向、产研方向和制定产品标准的基础。准确预判未来可踩准市场节奏，避免“踏空”。谈及未来趋势，如果留意相关观点会发现，许多人把市场趋势、产品趋势等相关但不相同的趋势混为一谈了。比如，“市场集中度越来越高”“市场转向产品竞争”等应属于市场趋势，绿色健康、智慧互联等应属于产品趋势。对于市场趋势，预测者众多。在此，我们先简单阐述市场趋势，然后再就房地产产品的未来趋势做出新的具体预判。关于市场趋势，我们的基本判断是：行业分化进一步加剧，市场集中度进一步提高；竞争越来越激烈，销售难度越来越大，利润率持续走低；金融化、信息化、产业链一体化等趋势会愈发明显。下面重点就产品趋势进行预判。（一）不同产品品类的未来趋势1.住宅销量占比将会缓慢提高，到 2025 年或将突破 90%；商办产品的投资额和销量将会继续下降，大概率会降至 10%以下。2.商品住宅产品中，刚需改善型住宅占比将会进一步上升，到 2025 年总占比或将超过90%；高端住宅和豪宅产品会由升转降，但不同能级城市的产品结构会继续分化，其中受限购影响较大的城市可能会因政策调整而导致产品结构发生较大变化在政策市下，任何过去和现在的静态数据都没多大意义，提高产品力才是根本。3.销售型公寓、长租公寓、养老公寓等公寓类产品将会继续增长，特别是一二线城市的销售型公寓，市场容量在万亿以上，或将是长租公寓后的下一个风口。4.产业新城、产业小镇等产业地产的投资热潮将会逐渐回归理性，未来只有少数具有产业聚合能力和持久现金流支撑的投资运营商才能做下去。5.特色度假型产品将会纷呈出现，能满足日常需求的生活小镇仍有很大市场，特别是郊区第二居所在改善型需求逐渐得到满足后，将会是中产阶层未来的投资置业潜在需求。（二）住宅产品的未来趋势仅就住宅产品而言，基于对市场上高溢价、高周转项目的深入分析，我们判断，今后的住宅将会愈发明显地呈现出“四化”特征：细分化、科技化、精细化和标准化。1.细分化在大的产品品类细分趋势愈发明显的同时，随着居住需求越来越多样化，住宅产品也将由传统的刚需、改善、高端进一步细分。如今，刚需已细分为首置刚需（刚刚）和品质刚需；改善已细分为首改和再改；高端已细分为准豪（高改）和豪宅（包括顶豪）。在未来，同一产品在不同能级城市，以及在同一城市不同位置，都会进一步细分，例如豪宅将会在城市豪宅和郊区豪宅的基础上会进一步细分住所型和度假型。2.科技化近年来，智能、生态、节能、恒温、恒湿、恒氧技术越来越普及。其实这些，以及绿色、健康、智能、物联等均属于科技范畴，只是侧重点不同而已。如果说科技还是时下少数房企标签和项目卖点的话，那么在不久的将来，这些都将成为不做不行的“标配”。特别是智慧互联，按现在日新月异的科技进步速度，融合智能手机、智能家居的物联网技术将呈现爆发式发展，这样的居家场景将会非常普遍：当感应器监测到室内空气质量变化，智能系统会自动切换至新风模式；新科技衣柜会给出穿衣建议；室内温度、光线等能根据“记忆”自行调节。单以卫生间为例，未来的卫生间或将更加关注健康，非常具有科技感：水龙头和花洒能自动感应并调节水温、水量；自动消毒系统能对毛巾、浴巾及地漏、拖把等进行消毒。不仅如此。智能技术可能会重塑未来社区，甚至会颠覆现在的生活方式；人员密集且低效的物管方式也将会消失，传统工种将会被智能化系统取代，人员工作将转向个性化服务。3.精细化精细化是市场竞争越来越激烈、产品升级的必然结果。精细化可简单理解为细节，包8081中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告括性能、设计、工艺工法等。以设计精细化为例。不同品种的乔木（生长速度不同）距离建筑物外墙的距离各是多少，玄关处挂钩过多显得凌乱该如何处理，淋浴间的挡水石应该多高多宽各种细节都要考虑。最近我们在为一家产品水平很高的标杆房企做“设计标准优化”时，优化了一千多项，仅景观步道优化细节就有 14 项，地库优化项多达 47 处。今后的房地产市场，粗制滥造的产品再也不可能有市场了。今后的房地产市场，精细化已不再是口号，而是保证房子能卖出去的“敲门砖”。4.标准化众所周知，万科、恒大、碧桂园等标杆房企都有自己的产品标准，并将标准重复应用于不同项目中。令人欣喜的是，为了实现高周转，近年来已有越来越多的房企也开始大力推行产品标准化。另外，随着国家大力推行装配式建筑，产品标准化更会进入一个加速发展期。我们预测，随着市场集中度越来越高和企业产品成熟度越来越高，今后产品标准化趋势会愈发明显，推行产品标准化的企业会越来越多，而那些依然过于追求差异化的企业，会更加远离市场主流。（三）新刚需和新改善时代已经到来什么样的产品能跑赢市场，这无疑是业内企业最为关注的问题。基于对市场上畅销产品的调研分析，我们发现，新刚需和新改善产品最为畅销，而传统的刚需改善住宅已很难吸引客户，“开盘就成死盘”的项目越来越多。所谓新刚需和新改善，就是在客户认知、设计理念、建筑类型、功能性能等方面都有明显的革新性变化。比如，高净值人群回归市区，越来越青睐城市高端住宅，而改善型人群成为联排、合院等低密度产品的主力。再比如，T4 住宅也不再是首置刚需客群的专属，标签型刚需洋房产品越来越多。下面是几个具体判断。1.刚需会升级。鉴于传统的刚需过于刚需（品质很差），已难以满足 90 后、00 后为主的刚需人群需求。新刚需住宅不仅面积会有所增加（一二线城市两室是起步，三四五线城市2 1 房是起步），生活配套、住宅性能、精工品质上会进一步升级，否则很有可能陷入价格战，甚至滞销。2.改善会降维：必须承认，市场已进入换房时代。但随着户套比逐渐提高，换房面积不仅不会增加，反而会进一步精缩；虽然面积精缩，但功能、性能（特别是健康和智慧）会快速提高。当然受限价影响，精装品质可能会下降，会更注重表面工程，否则成本吃不消，利润保不住。3.因土地稀缺和地价较高，一二线城市的产品越来越追求创新。将一二线城市的创新产品予以降维后转为三四五线城市的标准化产品，是全能级城市、全结构产品布局房企的未来选择。4.长远看来，不同能级城市的产品差距会缩小，刚需和改善型住宅的面积差也会进一步缩小，三房住宅将会成为占比最大的产品市场分化但产品趋同将是未来趋势。（四）其它趋势除了以上趋势，我们判断，在“产品”方面还有以下趋势 新亚洲和新中式风潮将会在不久后退潮，去风格化趋势越来越明显；过于繁复的五重景观做法将成为过去式，简约而不简单的新景观将会成为新风潮；户配趋于精简化，居住人群越来越圈层化和去标签化；住宅性能会快速提高，健康和智慧是必然趋势，高性能科技系统应用会越来越广；产品与服务的界限越来越模糊，产品服务化与服务产品化趋势会愈发明显；自建配套会逐渐弱化，取而代之的是专业化分工下的社会化配套；大服务体系将会取代传统的物业服务，社区共建共享会被越来越重视，AI 将会代替部分物业服务和家政服务工作（五）从产品到场景时下，无论是商办，还是住宅，绝大多数房企对产品的打造还停留在产品这个“硬核”，而很少从场景出发，围绕各种场景而打造。比如购物中心，各种人群、不同需求的动线场景都要一一梳理。再比如住宅。地面/地下、驾车/步行的归家动线只是一方面，男主人、女主人、老人、小孩、宠物、保姆等不同时间段的生活轨迹，以及访客、送货车、快递哥的动线，也都要考虑到。只是考虑到还不行，还要将从社区到居家的各种场景营造出来，包括购房场景、社区活动场景、亲子场景，甚至会所会客场景、遛狗场景等。从打造产品演变到营造场景，其实就是从寻找好产品到寻找新品运用场景的过程，而目的就是营造美好生活方式。以上关于产品未来趋势的判断，可视为一家之言。观点是交流的手段，不是谁说服谁的工具。在缺乏共识的地产界，相信你会认同这样一个观点：房地产产品的升级换代速度非常快，不能用过去的做法做未来的产品，只有前瞻未来，重新定义产品，适时推出适销产品，才能预防踏空，增加致胜把握。8283中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告产品进化论：从优化到迭代住宅的历史演进史如果不用几卷本的鸿篇巨制是不足以表述的，因此我们仅从市场化的商品房谈起，否则就成了人类建筑史。从事房地产的人应思考这样一个基本问题：我们开发的产品为什么叫房子，房屋、屋子、家、家庭这四者的区别是什么？房子和屋子用英文写出来是一个单词，即 House，也就是住宅，但在不同的语境中两者是有一定区别的。屋子通常是指人生于斯的“栖身之地”，是人存在于地球上的一种生活空间。人活在世上不能没有屋子，不能日日夜夜餐风露宿于荒野。即便住进山洞、窝棚、茅屋，那也算是一种原始的居住建筑空间。而房子就不同了。房子通常与“所”相关，比如经营场所、生活居所。单指居所时，房子则成为家庭和家的物质前提。所以住房问题一直是全世界所有城市面临的一个普遍性问题。家庭，即 Family，是至少有两个人组成的基本社会单元。如果说房子这个概念是属于市场经济学的范畴，那么，家庭便是社会学的概念。家，即 Home，是一个心理学概念。一个人活在世上，可以不建立家庭，但不能没有一个“家”。家是一种主观感觉，是纯心理上的。所以，当你再次听到年轻人下班回出租屋说成是“回家”时，就不要感到怪怪的了。人人都希望有个 Home，如果对方没有 House，就不愿组成 Family，这种心理和社会需求是房地产业的本源。穿行于城市大街小巷，或者从高处俯瞰城市，我们会注意到不同时代的房屋相邻而立。当今世界的一大特征就是多元化并存。现今零星分布于热带丛林中的树屋和遍及世界都市的摩天大楼，你很难说哪个更好。因此，用“时代”这个词去划分产品本身就是不恰当的。同样的道理，用简单的“阶段论”阐述不同时期房地产产品的区别，也是典型的线性思维。不可否认的是，虽然我国房地产业的市场化进程不过二十几年（尽管至今也不是完全市场化），但产品形态却发生了巨大变化。是什么引致了房地产产品发生了如此巨大的变化？【延伸阅读 1】首先是市场竞争使然。如果没有市场竞争，或者市场竞争不激烈，房地产企业也不会去开发有竞争优势的产品。再说，任何产品都是有生命周期（product life cycle，简称PLC）的，新市场、新需求也促使房企必须提供不断优化迭代的产品。通俗的说，消费者喜新厌旧的天性使得市场需求不断发生变化，这种变化又促使新产品不断涌现。其次是企业所具有的创新精神。客观地说，其实多数企业都具有创新精神，希望能留下可传承的作品，无论创新动力是迫于市场竞争压力，还是源于成就感和责任感。第三，促使产品不断进化的另一个重要因素是科技进步。试想，如果没有断桥铝门窗，如果没有新风除霾系统，如果没有人脸识别技术，而只靠传统的设计，房子会是如今的样子吗？某种程度上说，是建材、部品、科技的不断创新促成了房子的不断创新。创新这个词几乎被行业用烂了。甚至一些开发商习惯把户型优化、用了此前没用过的几种材料，或者把“偷面积”技巧也当作创新。其实我们所说的创新是独创立新，比如产品模式创新、产品线创新、设计创新等。对产品的持续改进，严格意义上说是“优化”。对产品进行持续优化，从量变而质变有划时代的提高，就是迭代这类似生物学意义上的进化。生物学意义上的进化说的是，变异总会发生的，而且是往各种方向发生，但环境也总能筛选出一些特定方面的变异使之保留下去。久而久之，这些特定方向的性状不再由变异产生，而是属于种群常态，这称为进化。大自然如此，房地产产品、市场中的企业也如此，关键是时间。英语里有一句名言：There is a time for everything，万事万物皆有时。亚里士多德说，时间是所有未知中最未知的事物（Time is the most unknown of all unknown things）。如何前瞻市场趋势，不断优化迭代产品，使得产品适度领先，又总能踩准市场供需节奏，做到适销，是房企必须深入思考和破解的问题。科技日新月异，创新永不止步。未来的房子会是什么样子的呢？这个问题在产品的未来趋势一文中已有阐述。基本趋势可以预判，但对今后的产品，特别是科技化，无论怎么预判，都可能因现有认知而限制了想象力，最终会被证明太过保守。8485中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告在可预见的未来五年内，商品住宅或将占全国商品房销售总量的 90%以上，绝大多数房企的刚需改善住宅在公司整个产品体系中的占比也在 90%左右两个 90%意味着刚需改善住宅是企业能否实现未来战略目标的关键，同时也意味着是各家房企竞争的主战场。在企业都陷入规模焦虑，竞相扩大规模的情况下，这就意味着未来竞争只会更加激烈，销售只会越来越难。在竞争越来越激烈和开发利润率越来越低的市场中，如果陷入价格战，将会非常危险，甚至会导致零利润空转和丧失增长动力。要想突破重围，脱颖而出，一定要站在未来，研发出行业领先、难以竞争的新一代产品。只要做出不愁卖、抢着买的产品，自然能实现业绩持续速增，甚至想多快就多快！只要做出来，不仅能实现业绩速增，自然也会形成独具特色、业内推崇的产品模式和明星产品 IP，典型案例比如金茂府模式、绿城桃李春风模式等。但令人遗憾的是，现阶段绝大多数房企对住宅产品的理解和打造仍停留在打造产品这个物理空间，而没有上升到产品文化和人文精神的高度；在服务上，也仅是基本的物业服务，而缺乏美好生活所需的大服务。我们认为，新一代住宅一定不仅是空间，而是“空间 精神 服务”的复合场。其中，空间是产品的表现，精神是产品的灵魂，服务是产品的体验。基于这一基本认知，我们认为新一代住宅的产品宗旨是 16 个字：内涵驱动、成本为先、以人为本、价值导向。所谓内涵驱动是指产品一定要有灵魂、有精神，成本为先是指产品一定要有成本优势（有成本优势才有价格优势），以人为本就是要满足不断升级的客户需求，价值导向就是要做出高性价比、高体验感、高美誉度的产品。遵循这一宗旨，经过层层推导和整合，于是就形成了以场景/体验为核心的新一代住宅 1010 设计矩阵。新一代住宅是什么样的【延深阅读 2】定位设计城市设计规划设计动线设计建筑设计景观设计精装设计示范区设计配套设计服务设计投资 领先性 适宜性 IP化 精细化 健康 智慧 便捷 文化 艺术化场景/体验鉴于 1010 设计矩阵全部展开的话，篇幅过长，下面融合为 10 个专项进行简要分述。1.定位设计：确定产品在市场上的生态位是定位的关键新一代住宅的立意和出发点是打造“三高两有”（高性价比、高体验感、高美誉度、有鲜明特色、有绝对优势）领先市场的新一代产品。何为领先？我们认为包括五个方面，分别是理念领先、模式领先、成本领先、设计领先和管理领先，最终目标是将一个个住宅项目打造成超越竞品、领先市场的住宅标杆和人居典范。基于新一代住宅的市场定位和目标，在进行项目定位和产策时，就要明确项目的客户定位和产品定位，做到精准定位，而且至少要比竞品高一个段位确定产品在市场上的生态位是新一代住宅市场定位的关键。2.从城市美学的高度构建未来人居空间：文脉、形态、时空和界面无论是什么项目，房地产产品的不动产属性决定了项目不会孤立地存在，而是城市面貌和环境地貌的一部分，因此负责任的企业一定要尊重城市、敬畏土地。项目给城市带来什么，是为城市更美好增光添彩，还是制造一片建筑垃圾，这是个必须要思考的问题。答案显然是前者，即使是基于投资、盈利角度，也要意识到：做出经典的作品，更利于树立品牌形象，更易于被市场和客户接受，更可能获得更高回报。为此，提供以下四点建议：（1）深入发掘城市文脉和土地价值，这比只追求货值最大化更有意义，也更容易实现货值最大化。（2）建筑形态。关于刚需、改善型住宅产品的建筑形态设计，专题研究结论是，高层、低密（指建筑密度低，而不是容积率低）、景观均好的产品比传统的高低配产品更利于实现8687中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告投资价值最大化，更利于产品标准化，且视觉效果更整洁、持久。另外，同质产品也意味着同类型人群购买和居住，因此也更利于社区服务和开展社区文化活动。（3）时空和界面：作为城市空间的一部分，最终呈现的产品要经得起全时空、各界面审视，不同视角、不同时间都能给人美好的视觉感受，这是成为城市地标、城市封面和人居典范的前提。因此在设计时要尽可能模拟出全视角、全时空和全交互的场景，让每个项目都成为城市最靓丽的一道风景线。如此，也一定能获得政府的支持、客户的认可和市场的回报。3.配套：服务产品化与产品服务化一个项目做不做会所，做不做集中商业，如果要打健康牌，做不做健康配套，这些问题都要谋定而后动。做什么配套，其实是提供什么服务的问题。产品是由“空间 精神 服务”组成的复合场。所谓“提高产品与服务水平”，不应只停留在口头上和会议室里，而应转化为实际行动。服务设计与规划设计、建筑设计、配套设计有一定交集，但又相对独立。之所以将属于规划的配套单列出来，目的是强化产品服务化和服务产品化的认知。产品服务化是指项目投入成本而配套的商业、幼儿园、社区生活中心、配套用房等，要践行“以人为本，价值导向”的宗旨，必须要前瞻性、精细化设计，为住户的美好生活服务，不断提高客户体验感和品牌美誉度，当然也不要违背“成本为先”的宗旨。服务产品化是指通过提供优质的销售全程服务、交房全程服务、后期物业服务、定制化增值服务、会所服务、社区文化活动服务等，使服务成为公司的品牌名片、社区治理的标杆和客户美誉度传播的口碑、激发更多人买房的原动力。为此建议结合不同产品系的定位，从打造公司服务品牌和产品服务化的高度予以明确配套标准和服务标准。4.产品 IP 化：形成高辨识度的产品符号通常所说的产品差异化、特色化，或者设计符号标签化等，均可称为产品 IP 化。打造有特色的明星产品 IP，是公司的追求，“IP 化”就是产品 IP 规划在产品标准中的具体落位。要将某某系打造成明星产品 IP，一定要立足于差异化，而要做到差异化，也要统筹规划，而且既不能用力过猛（不能太过暴力美学），也不能太过抽象（还要适度迎合三四五六线出手客户的审美），当然也不宜太少和太多。怎么把产品打造成 IP？是近年来众多房企砸重金研究的领域，也是产品力能否领先的重要指标，秦皇岛阿那亚礼堂，很漂亮，很美好，目光所及，全是治愈系画面，莫名的沉静和洗礼。海边礼堂是社区的精神空间，人们在此沉思，聆听内心的声音，感受一束光的美丽。同时，这里也是文化活动、艺术展的举办地，是一个充满仪式感的文化艺术空间。什么是好产品？就是有人愿意拍照或自拍发朋友圈，网红打卡地也就油然而生，房企的产品不是对建筑材料、混凝土等简单的堆积，而是对建筑、景观、装修等结构性的整合和组织，是一个确定性的交付结果。所以产品一定是空间 精神 服务的复合场。5.风格：差异化与去风格化在产品风格方面，总结下来，大致有三种态势。一是有些企业长期坚持某种风格，或主做某种风格，久而久之就逐渐形成了特色，典型企业是星河湾、恒大等。但遗憾的是，绝大多数企业已习惯于跟随和追风，导致风格多样，所以难以形成产品特色和高辨识度的标识。另外，近年来，在新中式风格基础上，有些企业在尝试研发专属风格，比如招蛇玺系的汉风国玺风格，融创雅颂系的宋代建筑风格。还有些企业在逐渐有意识的去风格化和采用融合多种风格的混搭风格，例如保利、融创等。我们认为，与客户去标签化的原因一样，产品去风格化也将是未来的趋势。原因有三：第一，如果项目是某种风格，难免会导致一些人不喜欢，因此会排斥一些人，这是主要原因；第二，风格多样化也会加大产品标准化和集采工作量，不利于推行标准化；第三，无论什么风格，都会有大量雷同，都难以做出特色，与其这样，干脆反其道而行之去风格化。我们预判，近几年比较流行的新亚洲、新中式风格，特别是售楼处，因过于千盘一面，可能不久将会退潮，取而代之的将是现代艺术风格。无论什么风格，切记一点：经典是曾经的时尚，但时尚未必能成为经典。6.户型：空间、功能与理念表达应该说，这些年来，户型越来越趋于成熟。未来的户型是什么样的，会不会与现在相差不大？我们预测，在平面布局上，应该相差不大，但仍将有较多变化，其中一个项目的户型数量将会趋于精简化，而随着居住人群趋于同类人群，户型面积段将会收窄，其中刚需改善住宅将会集中在 100-140 为主。如前所言，今后无论是刚需，还是改善，户型功能空间会越来越丰富、精细，甚至精细到哪儿放置小洗衣机，哪儿放置大洗衣机，都会做好场景设计。即使一个阳台空间，也要做出复合化场景：养花，洗衣，晾衣，收纳，喝茶，观景，亲子，荡秋千实践中发现，有些户型虽然不错，但一线营销人员不太了解户型优势和设计理念，而客户又不太懂，所以户型表现形式在营销层面一定要创新，而这需要技术支持。所以建议企业一方面要立足于原创一些户型，同时也要在户型图表现上全面创新，务必将设计理念、优势和户型价值用直观方式传递给客户。8889中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告7.景观：简约而不简单的三重景观将是未来趋势当前的景观做法有两个极端：有的过于繁复，有些又过于简单。过于繁复的景观做法所营造出的梦幻效果，在开盘和交房时，确实能打动客户，但耐久性很差，过不了多久，残败枯萎，密植的灌木、乔木会越长越乱，而且蚊虫很多。近年来，景观营造越来越趋于整洁、通透，但却进入了另一个极端：过于简单，过于追求视觉效果，时间长了，容易厌倦。我们认为，好的景观一定是简约而不简单。我们注意到，万科、融创等已开始回归到三重景观。我们预测，一场“新景观”风潮将要到来，传统景观做法将会被摒弃、颠覆，未来的“新景观”将趋于简约，更注重功能和美学的统一，更注重耐久性、参与性、人性化和智能化。8.精装：标准化 个性化的全精装无论精装多么繁复、交房时多么困难，交房后多少投诉，这些都属于内功、能力问题。但可以确定的是，全精装交房是未来必然趋势，而且也是政策导向，因此为全精装交房提供技术保障是产品研发设计部门责无旁贷的职责。另外与建筑、景观去风格化一样，精装去风格化也是未来的趋势。除了全精装这一大趋势之外，我们预判，未来的精装还有两个趋势：一是标准化，这是降低成本、保证品质的根本，也利于现金流提早回正，毫无疑问是必然趋势；二是个性化，也就是应适当照应到客户追求个性的需求，给客户象征性地预留少量后期装修，甚至 DIY的模块，比如电视背景墙、阳台/楼台，为此建议在硬装标准中预备多种“换装”推荐标准。9.级配：从部品比拼到性能适配随着市场竞争越来越激烈，销售压力越来越大，当前竞品之间竞相比拼性能，结果是部品超配、错配现象比较普遍，而结果是，成本抬高后反而导致项目利润率减低，降价空间收窄，反而导致产品力下降。为此建议一定要做好成本等级和部品适配标准，特别是对技术性能不太熟悉的健康、智慧系统，更要做好适配。10.精神：产品的灵魂新一代产品一定是“空间 精神 服务”。要打造有灵魂的产品，就不能仅在“空间”上发力。产品精神可视为链接不同物理空间/产品模块的思想及“神经”系统，比如建筑精神。精神，既无所不在，又隐于无形。我们认为，产品精神的最高表现是人文精神。无论是北京的四合院，还是曼哈顿的历史文化街区，除了空间，都沉浸并洋溢着一种人文精神。因此在人文精神的打造上，要有意识地打造一些有故事、有说法、有文化的精神场景，满足人的精神需求，使家真正成为人的身心归宿。产品适销、快销、高溢价的 20 个观点1.作品时代，生命建筑，从产品到作品，从生活到生命房地产从不缺高大上的概念，缺的是将概念贯彻到产品中的产品精神，而且有些提法又过于雷同。比如 TOP20 房企中，有 9 家企业的战略定位中都有“美好生活”，然后与服务商或运营商组合，或者与领导者或领跑者组合。但不管怎样，企业越来越重视产品这一点是肯定的。在缺乏共识的房地产界，有一点应该没有异议：企业是提供产品和服务的，产品永远是企业生存发展的根本，产品竞争力永远是企业的核心竞争力。再一点也应该没有异议：随着市场竞争越来越激烈，房地产市场已进入产品竞争时代。2.产品的“要命”之处体现在两个层面。企业层面，企业的产品结构、产品模式、产品标准化率等对业绩的影响非常大，已成为仅次于资金因素的第二影响因素，将来房企之间的竞争一定是“资本 内容”的竞争，其中“内容”主要就指产品。在项目层面，产品定位、产品竞争力直接决定了去化快慢和价格高低。在营销一线的人都有深刻体会，现在的客户太挑剔了，卖套房子太难了。有句话说的好，“销售时流的泪，都是定策时脑子进的水”。我们最常说的一句话是“产品守正，营销出奇”。3.未来市场无论如何变化，有三点是确定无疑的。一是，市场再也回不到过去什么项目都好卖，都能躺着赚钱的年代了。二是，只要产品能把别人甩出三条街，就不愁卖；只要不愁卖，企业就一定能快速发展。三是，企业虽然不能左右市场变化，但肯定能左右自己的产品！4.如果还用既往经验做未来的产品，可以肯定地说，推向市场的那一天，可能就是产品滞销的开始。面对新市场，是到了重新定义产品的时候了。5.衡量产品力高低可看两点，一是去化快慢，二是溢价高低。当然要做到快销和高溢价，前提是首先要力求投资精准、产品适销。要做到投资精准、产品适销，就要做到“三对”：选对城市 选对地 做对产品。而要做到“三对”，前提是要有正确的战略，特别是产品战略。6.产品理念是企业核心价值观的重要组成部分。产品理念看似很软，实则很“硬”：大【延深阅读 3】9091中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告凡理念不端正的，基本都没有好结果；反之，理念端正、说到做到的，总会获得客户认可和市场回报。7.做好产品应有“五观”：人居观、城市观、时代观、产品观、客户观，而且一定要“五观端正”。讲责任、有良心的话，至少要做到十二个字：尊重城市，敬畏土地，善待客户。8.人不能没有特点，企业不能没有特色。但有一点应该知道，而且体现得特别明显：企业的品牌特色在很大程度上是产品特色决定的；如果产品没特色，绝不可能有品牌特色。所以，企业要想在市场上立足，要想被记住，要想品牌溢价，一定要打造有特色的明星产品IP。反之，即使企业知名度很高，但如果缺乏产品特色和产品力助推出的业绩支撑，很快就会脱离主流。9.商业模式的基础是产品模式。知名的产品模式就是产品 IP，比如万达广场、泰禾院子。要打造一个明星产品 IP，就要力求独创立新，还要穿透三个模式（产品模式 开发模式 现金流模式），当然还要系列化。10.产品结构是否具有前瞻性，是否契合市场轮动节奏，决定了产品是否适销。假设将房地产产品全景图想象成一颗大树，那么产品定位就是企业要选哪些树枝，而产品结构就是所选的不同树枝的比例。其实所有美貌帅气的人，都是身体、五官结构合理的，所有业绩曲线优美的企业，也都是各种结构合理的。正所谓“结构合理者得市场”。11.要提高产品力，尽量避免平均发力，否则肯定会增加成本，而成本增加就意味着产品力不升反降。所以提高产品力的关键是找准关键点，明确发力点，也就是要先确定产品力抓手。确定产品力抓手，要基于三点。一是要基于未来市场及产品趋势分析，二是要基于产品差异化竞争，三是要基于客户敏感点和产品价值树。确定了特色方向和具体抓手后，切忌变来变去，一定要坚定推行。任何事情，只要坚定地做，做到极致，就一定能成为特色，比如恒大的标准化、中海的成本、龙湖的景观。12.提高产品力的两大根本或途径是产品创新和产品线开发。创新是必需的，但也要谨防创新造成创伤。只有把创新产品转化为标准化产品，才能充分释放创新价值，实现规模效益。13.未来的主流产品一定是不同于现在刚需和改善产品的新刚需、新改善。14.产品系列化是多项目开发的必然，也是打造明星产品和产品 IP 的基础。令人遗憾的是，有很多企业至今弄不明白产品线和产品系的区别，至今还用“土地-客户-产品”对应关系模型进行产品系列划分。在此再次普及一次“土地-客户-产品”是项目定策的工具，至多是产品线划分的方法；对于产品系列划分，我们对产品系的划分或定义维度是 8 个方面，用的研策模型也早已升级到“七位一体”：产品系-城市/土地类型-客户价值体系-产品价值体系-市场价值体系-项目系列/子系列-标杆项目。特别强调的是，产品线策划、产品系规划的根本是“产品精神”不同产品系的区别其实是产品精神不同，而不是外在的土地、客户、产品。15.产品线开发的核心是产品系列化和标准化，产品标准化是产品系列化的必然。优秀的企业都是既注重产品创新及差异化，又注重产品标准化，而且能把创新产品适时地转化为标准化产品的企业。如果几年前可能会有人反对产品标准化的话，时至今日，应该不会有质疑了。真正知道产品标准化到底是怎么回事的肯定知道，产品标准化不是可否问题，而是认知问题、行动问题，以及何时、如何行动的问题。16.企业的标准化至少包括管理标准化和产品标准化。要想提高绩效，必须“双轮驱动”两个标准化。但也应该明白，只抓管理而不抓产品是瞎折腾，按东北人的俗话，是“买卖不好整柜台”。文化和标准化做得特别好的是星巴克。提请注意的是，不同产品系的标准化率、开发计划及现金流节点是不同的。只整一套，而不按产品系设定标准化率目标和开发计划及现金流节点，不可能落地，这一点一定要注意。17.推行产品标准化的前提是产品标准本身一定要好，否则就太可怕了。但即使一些标杆房企，很多标准也都比较老旧，这个问题只是被并表给掩盖了而已。众所周知，产品标准是需要不断优化迭代的。18.在房地产企业，研设部门可能是仅次于物业公司的最憋屈的。这不难理解，设计出那么多人嫌鬼厌的东西，不被埋怨才怪呢。要改变现状，一方面要尽快提高产品力及设计水平，同时也要在内部管理上想办法改变。在内部管理上，建议从三个方面着手，一是尽可能地明确界定上下左右的权责关系，二是不断优化流程制度，三是推行绩效管理标准化。为此，建议企业做好“三图”：地铁运营图 地铁站点图 设计地图”。19.要真正做好产品，传统的两个方式（参观考察和上网浏览）要适当控制，最重要的是还要“客户深访 产品全生命周期跟踪”。所谓全生命周期跟踪，就是项目交付后，要定期地、全面地进行跟踪，看看景观耐久性如何，如何改进；看看部品是不是适配，如何改进，当然还要入户调查。20.要做出好产品，研设条线人员的选择是非常重要的。当然，一个企业要做出好产品，领导重视、参与和推动是必需的。如果没有领导推动，没有持续推动，想提高产品力几乎是不可能的。遗憾的是，许多企业领导说“要重视产品，要加强产品创新，要提高产品质量”，但往往仅停留在口头上和会议室里，实际上对研发设计工作要求高、投入少，批评多、鼓励少，决策慢、变化快。还是那句话，不要只艳羡人家的业绩，要看看人家多少时间花在产品上。9293中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告提高产品力的两大抓手和八个关键在认识了产品的重要性和提高产品力的紧迫性之后，随后的问题就是如何提高产品力。产品力是系统能力的体现。要提高产品力，该做的事情很多，如果没有一体化方案，找不到切入点，可能会事倍功半。在争相竞逐规模的市场中，浪费时间的成本是最高的。要提高产品力，必须截弯取直，找准抓手和关键点。（一）提高产品力的两大抓手苹果手机、特斯拉汽车，既是划时代的创新产品，又是流水线上大规模生产的标准化产品。其实不仅是手机、汽车，房地产也是。要提高产品力，无非有两个抓手：一是产品创新，二是产品线开发。创新是为了差异化竞争，但也要谨防创新造成创伤。只有把创新产品适时地转地化为标准化产品线，才能充分释放创新价值，实现规模效益。1.产品创新看看不同年代的房子，再回顾一下自己公司不同年代开发的项目，不难发现，房地产产品的更新换代速度很快。如果再审视一下时下市场上各家房企的新项目，更是不难发现，创新不时出现。随着市场竞争愈发激烈，可以预见，今后产品创新只会更多、更快、更普遍。房地产产品创新主要有两个方向。一是单一产品创新，例如户型、外立面等设计创新，恒温、恒湿等技术创新。单一产品创新主要是在项目层面，包括设计创新，技术创新，新材料、新设备应用，以及致力于不断优化产品的微创新。二是产品线创新，即新创一条产品线。如果产品线指的是广义上的产品系列，则是指产品模式和产品系列创新。例如。绿地的超高层“绿地中心系”，泰禾的“院子系”，蓝城的“小镇系”等。相对而言，单个项目的创新比较容易，而发现一个新市场，并新创一个产品模式、形成一个产品系是最难的，但一旦成功，也可能开创一片新蓝海。尽管产品创新非常重要，也非常必要，但遗憾的是，许多企业依然创新不力，效果不彰。分析归纳下来，主要有三个原因。（1）重视程度不够，缺乏投入。有些房企的领导人，虽然知道产品创新很重要，但也仅仅是停留在口头上，缺乏必需的资金投入。一些企业在设计费之外至今没有研发费预算，就是例证。（2）没有明确目标，缺乏机制保障。（3）缺乏创新成果转化机制。创新成果只有应用到项目中，并有明显成效才行。而且只用到一个项目还不行，还要将创新成果进一步固化、转化为产品标准，并应用于多个项目，从而充分释放创新价值，实现规模效益，才是创新的出发点和目的。但遗憾的是，很多企业缺乏这种创新成果转化机制。实践中，虽然一些企业很重视产品重新，也能出一些创新成果，但有时却被创新所伤。创新造成创伤的情形主要表现在两方面。一是拿地后再临时创新。具体来说，就是一些企业拿地前不想明白，没有成熟的创新成果或产品线可以植入，而是拿地后“临时抱佛脚”。这时再创新，必然耗费大量时间、精力，必然会延迟开工、开盘时间，也必然增加项目成本和费用，而且耗费大量时间成本而形成的创新成果，最终未必被客户和市场认可。二是急于将创新成果大面积推广。还有些企业，做出创新成果后，未经成功检验，就急于应用到多个项目中，最终导致大面积“创伤”。创新造成创伤的事例不胜枚举。鉴于绝大多数企业研发创新力量不足，我们建议企业将创新重点放在非标项目上，而对于刚需改善型住宅，则主要是研究、固化形成产品标准，并对标准进行持续优化和升级。2.产品线开发提高产品力的第二个抓手是产品线开发。标杆房企的成功实践已充分证明，产品线开发可从根本上降低开发成本和费用，提高开发效率和效益（详见 推行产品线开发的战略意义）。要推行产品线开发，就要研究、固化产品标准，还要不断对标准进行优化升级。有些人至今误以为产品标准化排斥创新，与差异化竞争相悖。其实创新与标准化、标准化与差异化并不矛盾。我们所说的标准化是指企业内部同一产品线的标准化，而不同产品线则要差异化，不同企业也要有各自的产品特色，力求差异化竞争。单一产品创新也好，产品模式及产品线创新也罢，创新不是目的。将创新产品转化为可获得更高投资回报的标准化产品线，实现创新成果价值最大化和投资收益最大化，才是最终目的。大量实践证明，优秀的企业都是能正确处理好创新和标准化关系，能及时将创新成果转化为标准化产品，又能不断对产品进行迭代升级的企业，无论是苹果、特斯拉，还是万科、融创。9495中国房地产产品力报告中国房地产产品力报告（二）提高产品力的八个关键再次强调，产品力是个系统能力，提高产品力是个系统工程。提高产品力，要抓住以下八个关键点。1.目标导向凡事都要先明确目标。与战略目标、销售目标类似，产品力提高目标也分为阶段目标和年度目标。不同企业可根据企业的实际情况确定具体目标，且不可盲目对标和效仿标杆房企。提请注意的是，制定产品力提高目标时，应明确研发创新、标准化率等各项目标的目标值，并转化为绩效考核目标。2.理念为先产品理念是企业核心价值观的重要组成部分。与核心价值观一样，产品理念看似很软，实则很“硬”：大凡产品理念不端正的，基本都没有好结果；反之，理念端正、说到做到的，总会获得客户认可和市场回报。例如，万科坚持“为普通人盖好房子，盖有人用的房子”，碧桂园杨国强要求“建老百姓买得起的好房子”。3.明确发力点所谓发力点，通俗地说要打什么牌，怎么打。基于产品力分析和产品差异化原则，要具体明确在哪些方面发力，怎么发力。4.加强创新创新不仅能让自己企业的产品与竞争对手拉开距离，还能获得更高溢价，甚至有可能形成产品 IP。无论是过去、现在和将来，产品创新永远是企业提高产品力的抓手。反之，如果不创新，很有可能在竞争激烈的市场中而被淘汰出局。5.做好转化是否推行产品系列化和标准化，当前已不再是问题。问题是，如何建立产品标准化体系，如何将创新产品转化为标杆产品，将标杆产品转化为标准化产品，以及如何推行产品标准化。6.领导推动要提高产品力，必然需要公司领导参与。如果没有领导推动，没有持续推动，想提高产品力几乎是不可能的。7.保证投入既要提高产品力，除了精力投入之外，还需必要的资金投入。标杆房企通常每年拿出相当于当年销售额目标的 0.3的专项资金作为产研费用，并在财务预算内、项目设计费之外单独列支。要提高产品力，培育一支专业、高效的研发设计团队是必要的。据调查，标杆房企中研发设计条线人员通常占到公司开发系统总人数的 8%以上，有的超过 12%。8.坚定推行只要统筹规划，坚定推行，并在实践中持续完善，产品力一定能不断提升。反之，如果变来变去，还是习惯于效仿、跟随，只会跟在后面“吸尘”，不可能有根本性提升。万科郁亮说：“产品力和服务能力不能提高，性价比不能提高，就没有竞争优势。”他认为房地产行业的转折点已经到来，“为了度过艰难的岁月，必须要聚焦到产品力的提高上”。中国房地产产品力报告9697中国房地产产品力报告实践中发现，很多房企之所以产研绩效不高，主要是不知道产研部门到底做什么，产研设计机制不顺畅。主要问题表现在三个方面。一是产研部门与设计部门的协同度不高，二是与其他部门的权责边界不明确，三是与一线公司（区域公司/城市公司）的分工不合理。而这一切的问题又可追溯到产研部门的职能定位。关于职能定位，首先要明确一点，产研部门是造产品这个发动机、助推器的。产研有两种，一种是基础性研究，一种是应用性研究。显然两者要兼顾，后者是重点。还要明确一点，产研不可能脱离市场和客研，也不可能脱离成本、招采、营销。所以一定要首先明确产研部门与相关部门和一线公司的工作边界。根据不同的职能定位，除了一些基础性研究外，一般规模性房企在成立产研中心后主要是阶段性地做三项工作。一是产品线与产品系列规划。这一需求几乎是普遍性的。出发点也很简单：在给产品这个发动机点火启动前，企业当然首先要明确做哪些、不做哪些产品线，要形成几个产品系列，目的和目标是，看到一块地，原先做定策、产策可能要一两个月，做了后只需一两天，而且还能确定项目所对位的成本等级和成本控制目标。二是产品模式研究和产品系研策，这是产品标准化的基础。很多房企会挑选其中一个产品系，或者创新一种产品模式，做深入研策。三是产品模块研究和产品标准库构建，这也是最普遍的。大家知道，不同产品线的标准化程度是不同的，比如刚需住宅产品线的标准化率肯定高于高端住宅。哪些产品模块要标准化，哪些要差异化，都需要详细策划，还要建模、建库，进而构建形成“骨架 神经 肌肉”的标准化体系，并不断优化和迭代。如何开展产研工作产品创新是提高产品力的重要抓手。如今很多房企都设有产研部门，但产研部门又是处境最为窘迫的部门。如果问“产研是否重要”，公司领导和其他部门又几乎没人说不重要，甚至能举出谷歌、华为的例子，但如果问如何开展产研工作，又都比较困惑。在很多企业，以上三项阶段性工作完成后，产研部门又不知今后做什么了。特别是，如果以上三项工作做得不是太好，如果再提议做些什么时还要申请资金，这时公司领导和其他部门可能就会有意见了，这一时期也是“产研无用论”“产研存亡论”泛滥的时候。所以这一时期，恰是考验产研部门存在价值的时候。在这一时期，除了日常必须要持续做的标准优化和推动标准落地，建议产研部门做些基础性课题研究和专项标准研究，比如动线研究、形象研究、硬景铺装精细化研究等。但现实中存在的普遍现象是，很多产研部门自己不知道做什么，提出的研究课题项目或者没什么价值，或者自己做不了，还得花钱找外部机构。如果是这种情况，只能说产研能力真的较差，因此也只能二选一了：或者提高产品产研能力，或者撤并。所以追根溯源，产研部门之所以处境尴尬，绝不是产品和产研不重要，根本原因是产品认知和产研能力低。可能有人会问，标杆房企的产研部门都干什么？因为不同企业的产品战略不同，产研重点也不同。例如，万科、碧桂园的产研重点之一是建筑工业化，万达、新城的产研重点则是商业地产及产品标准化。与一般企业不同的是，标杆房企经常做一些基础性、前沿性的研究，甚至一些有意思、五花八门的课题。兹举 10 例，从中可以窥见标杆房企都产研些什么。1.创新产品模式研究，比如文旅小镇模式、第二居所模式、长租公寓模式、社区商业模式、滨水住宅模式、一二线城市销售型公寓研究，等等。2.产品 IP 及产品形象（或标签化符号）研究。3.产品力抓手研策。这是近年来各家标杆房企找我们做的最多的，因为各家都想打造产品特色。但因为不同企业的产品特色及抓手不同，所以也是最烧脑的一项工作。4.边界景观系统研究，包括不同城市界面下围墙、大门及内外景观系统，目的是如何提升产品品质感和私密感。5.会所研究。每个会所投入几百、几千万，有时不得不做，可做了又几乎都赔钱。这个题总要破，好在现在已经破了。6.生活场景研究，甚至露台、平台、屋顶花园研究。7.服务产品化研究。8.智能化照明研究（包括景观、地库、室内和外立面照明）。9.无蚊社区研究。10.硬铺装精细化研究等。中国房地产产品力报告9899中国房地产产品力报告另外还有社区物流动线与功能空间研究，景观新模式研究，甚至“适宠”研究等等。总之，不同企业的关注点不同，产研课题五花八门。总结下来，标杆房企的产品研发方向大致有三个特点。一是各家的关注点和兴趣点不同，二是都挺“高精尖”，三是为标准化做技术储备。明确了职能定位和干什么之后，另一个重要问题就是怎么才能干好，使产研成果能快速落地，并快速见效。提请产研部门注意的是，即使是基础性的专项课题研发，也一定要转化为应用性成果。换言之，只有将研创成果适时地转为标准化成果，产生实实在在的效果，才能真正实现创新价值最大化。评定产研绩效，不必看产研部门做了什么，形成了什么成果，而是要以结果为导向，看转化了多少标准化成果，标准化成果又转为了多少卖点，提高了多少溢价，降低了多少成本不看成果而看结果，这才是真正证明产研部门存在价值的唯一标准。推行产品线开发的战略意义产品线开发的核心是产品系列化和产品标准化。推行产品线开发是提高产品力的重要抓手。令人遗憾的是，时至今日，仍有些企业未能充分认识到产品线开发的战略意义，对产品标准化更是有很多误解。其实产品线开发是企业规模化的必须选择。是否推行产品线开发，不是可否问题，而是认识问题、行动问题。（一）开发模式的进阶与演变1.初始阶段：差异化开发模式当今房地产业内品牌知名度较高、规模较大的主流房企，在发展初始阶段，绝非像现在一样产品战略清晰，产品成熟度像现在这么高。在初始阶段，几乎所有如今推行产品标准化的规模性企业也像现今的许多中小房企一样，产品差异都很大，基本上都是一个项目一个样。在差异化开发方式下，企业在拿地后，通常是先进行项目定位，而且这一过程往往需要几个月。在确定了项目定位后，通常要做产品策划、甚至研创，接着是方案招标、委托设计，设计成果评审、修改、再评审、再修改这一过程往往也需要几个月。再经过必需的报批报建后，开工时间往往是在拿地半年后了。而开盘销售，则是拿地后 10 个月左右，甚至一年以上。众所周知，近年来，推行高周转模式的主流房企从拿地到开盘的时间通常是 6-8 个月，有些企业及项目甚至可做到 4 个月开盘，8 个月股东资本金即可回正，甚至现金流回正与产品差异化的企业相差几个月时间。切不可小视几个月的时间。假设一个项目前期投入是2亿元，按8%资金成本计算，每天仅资金成本就高达4.4万元；假设企业的有息负债100亿元，如果现金流回正时间比其他企业平均多 3 个月，资金成本就增加 2 亿元，每天高达 220 多万元！在自有资金有限、负债率较高、息率较高的情况下，时间就是成本，效率就是效益而差异化开发与效率背道而驰！中国房地产产品力报告100101中国房地产产品力报告其实不仅是效率。事实证明，差异化开发方式也不能保证设计质量。在差异化开发方式下，因为产品成熟度不高，项目设计成果必然会有些错误，进而导致后期设计变更较多。而变更多，又会导致签证多，成本、利润难以控制，开发目标难以实现。另外在差异化开发方式下，往往是一个项目一个案名。因为案名不统一，品牌识别度肯定不高这不仅增加了项目推广难度，也会增加销售推广费。正因为差异化开发方式有种种问题，所以当一些企业从单项目到多项目、从本地到异地开发过程中，越来越强烈地意识到：必须要转变传统的差异化开发方式了！2.规模化和成熟阶段：产品线开发模式2009 年后，随着房地产市场的快速增长，业内主流企业先后转入快速扩张期，房地产开发的主流模式也快速从差异化转向以产品线及系列化、标准化开发为主要特征的高周转模式。特别强调的是，从差异化转向系列化、标准化开发，主要取决于企业规模和产品成熟度。简单来说，在企业规模较小、产品不成熟时，很难做到系列化、标准化；反之，当企业发展到一定规模，产品自然而然要分类时，系列化、标准化几乎是必然之选、必由之路。事实证明，产品系列化、标准化也是提升品牌认知、促使业绩速增的最有效途径。可以说，房地产开发模式从早期的差异化开发，到后来渐成主流的系列化、标准化开发，经历了 20 年左右的长期演进（而且至今这两种模式仍在并行）。这一进阶，一方面是企业产品成熟度的直接体现，同时也是在房市高增长期，企业快速做大做强、抢占市场份额的因应之策，具有中国房地产特色的必然性和合理性。（二）为什么要推行产品标准化因为产品差异化弊端很多，而标准化又能明显提高效率，所以高周转的标准化开发模式越来越成为主流模式。再次强调的是，如今产品标准化程度较高的企业，当初推行标准化的初衷并不是提高周转速度，而是在扩张之初，主要是为了应对项目所在地人员能力不强、产品容易走样、进度和质量难以保证等问题。但如果如今仍认为标准化是不得已而为之，显然是肤浅的。到底为什么要推行产品标准化，下面从战略高度进行全面、透彻地解析。原因 1：差异化开发有避不开的弊端如前所言，产品线开发的核心或主要特征是产品系列化和标准化。产品线开发的核心是产品系列化和标准化。产品线开发模式下，同类项目的案名、设计等相同或相似，因而能做到快速定位、快速设计、快速开工、快速实现现金流回正。但差异化开发因项目都不一个样，每个项目都要花费大量时间、精力讨论案名、定位、设计，而且还经常反复，因而很难做到快速开工、快速开盘、快速实现现金流回正。不仅是资金成本。事实上，差异化开发因为开发周期往往较长，还难免增加管理费用。而且因为产品不成熟，往往会导致设计变更多，签证多，最终导致实际成本和利润与目标有较大偏差。总之，与标准化开发相比，差异化开发的效率低、成本高。一个过去多年反复证明、非常明显的规律和事实是，大凡过于追求创新和差异化的企业，业绩增速往往很慢，甚至徘徊不前或下降，而大力推行产品线开发的企业，业绩增速普遍很快。原因 2：推行标准化开发的目的是为了快，更是因为缺钱、钱贵如果企业只有几个项目，而且不是同一产品模式下的项目，差异化开发也是难免的。但随着项目数量越来越多，同类项目自然越来越多，自然要对项目进行分类。于是，产品线也就成为必然。也就是说，产品线开发是规模化的必然结果。还有个深层次且显而易见的原因，就是企业在规模化快速发展的过程中，“缺钱”是普遍现象。在资金有限，而且资金成本较高的情况下，要实现快速发展，只能加快资金周转，而产品线开发恰恰能明显提高开发效率，加快资金周转。不妨对比一下。假设两家公司都有10亿元资金用于拿地开发。A公司两年半周转一次（现金流回正），周转率是0.4；B公司半年就能实现现金流回正（有些房企能做到），周转率是2。那么，都是 10 亿，B 公司的资金效率就是 A 公司的 5 倍。几年滚动下去，两家公司的规模可能是：A 公司年销售额从 50 亿变成 100 亿，B 公司可能超过了 1000 亿。简单来说就是，资金有限，还想快发展，只能高周转；要想高周转，只能推行产品线开发。原因 3：标准化开发可从根本上降低开发成本因为“快”，最直接的成效是能降低几个月的薪资支出和资金成本。仅以资金成本为例。假设土地成本是 10 亿元，资金成本（负债息率）按 10%，那么每天的资金成本就是 27 万元。假设推行产品线开发后项目周期缩短了 5 个月，仅资金成本就能降低四千多万元。还有一个直接成效，就是降低设计费用。我们的成效跟踪结果显示，在客户实施产品标准化后，因为有了设计标准，设计费用至少能降低 20%，有的企业甚至能降低三分之一以上。其实不仅如此。因为设计变更少了，所以签证也少了；因为推行部品标准化后，可以真正能够实现集采了，所以部品材料的采购价格也有较大幅度的下降。中国房地产产品力报告102103中国房地产产品力报告更为重要的是，推行产品线开发也就意味着产品模式比较成熟，而成熟的产品模式有利于控制或降低拿地价格，还能有效预防定位偏差，从而降低营销费用。原因 4：标准化开发更可明显提高投资收益无论房地产开发多么复杂，其实房地产企业的核心要义只有一个：追求投资收益最大化。用一个公式表示，就是：M=S*f。其中，M 指投资收益，也就是赚了多少钱（利润）；S 泛指企业的规模类指标，可视为总资产、净资产、投资额、开发量、销售额等；f 泛指盈利能力指标，可视为收益率、IRR 或 ROIC 等（当 S 是总资产，对应的 f 就是总资产回报率；当S 是净资产，对应的 f 就是净资产收益率 ROE；当 S 是股东自有资金投资额，对应的 f 就是股东自有资金投资收益率 ROIC）。要实现更多的投资收益 M，只有两种途径：做大 S 和提高 f。房地产开发的收益率 f 不仅只是利润率（f1），还与周转率（f2）和杠杆率（f3）直接相关，而且是连乘关系。用一个公式表示就是：f=f1f2f3。这个公式就是杜邦模型公式。标准化开发不仅能快速做大规模 S，还能从根本上降低开发成本，提高利润率 f1 和周转率 f2，而且，事实证明，只要周转率提高了，现金流就有保障，而且能用更少的资金撬动起更大的投资额，也就能放大杠杆率 f3。这也是为什么有些高周转的企业能够高负债运行却还安全，而有些周转速度慢的企业虽然负债率不高，反而现金流非常紧张的根本原因。正是因为标准化开发可直接、间接地提高利润率 f1、周转率 f2 和杠杆率 f3，因此可明显提高收益率 f，因此更易实现投资收益（M）最大化。原因 5：标准化开发有助于形成产品 IP房企品牌有企业品牌、产品品牌等构成，而企业品牌建设的基础是产品品牌、项目品牌和服务品牌。但在差异化开发模式下，因为各个项目不一样，项目名称也不一样，所以很难给公众以持续性的品牌认知。而推行产品线开发后，因为同一产品系列下各个项目的名称基本相同或相似，所以更易于公众认知和品牌传播。所以我们看到，有些企业即使短期内暂不推行产品标准化，但也首推产品系列化，目的就是实现品牌聚焦，助力品牌建设。原因 6：标准化开发还可弱化人员能力的不足、避免产品走样无论是一线标杆企业，还是第三、四梯队的企业，特别是布局三四线城市的企业，都普遍存在基层员工专业经验、能力不强的情况。那怎么办呢？传统方法是人员更迭、培训、以老带新等。但事实证明，这些方法虽然有一定效果，但并不能解决根本问题。要想从根本上弱化人员经验不足、能力不强的问题，还是要推行标准化，包括制度标准化（特别是工作指引和标准化的作业模板）和产品标准化。设想，如果产品标准确定了，那么项目定位、设计等复杂的事情都会变得简单了，也就减少了试错的代价和犯错的可能性，更不会再有同一个简单错误一犯再犯的情况了。这不仅能弱化人员经验不足、能力不强的问题，还能从根本上减低试错成本，避免产品走样。基于以上分析，推行产品线开发的战略意义总结如下。1.降低拿地风险拿地时，可快速判断地块适合什么产品线，能卖到什么价，地价多少可以拿，因而不仅敢拿地，更能拿对地，还能大幅减少频繁看地和可研的投入，提高拿地效率。产品模式出名后，更可低于市场价定向拿地。2.快速精准定策拿地后，可快速进行产品强排，进而可快速确定项目的具体定位，并可精准测算出项目成本，因此不仅有利于做到土地价值最大化，还能快速确定项目方案，预防定策错误，避免方案反复，促使快速设计。3.快速设计开工方案确定后，从产品标准图库中选取标准图，快速完成施工图设计，不仅能大幅提高设计工效，还能大幅降低设计费用（至少 25%），更能实现示范区和首期工程快速开工（如果时间允许，后期可适度创新）。4.快速开盘销售可实现 6-8 个月开盘（甚至更短），现金流回正时间也会大大提前（可缩至 8-12 个月，甚至更短），因而不仅可大幅减少自有资金投入，提高资金杠杆，还能大幅减低资金成本，进而大幅提高项目投资收益率。5.高周转高增长因为能做到快速定策、快速设计、快速开工、快速开盘和快速实现现金流回正，所以能做到快速周转，进而能利用有限资金快速做大，还能降低负债风险，更能从根本上降低成本费用、提高效率和效益。6.快速做大做强推行产品标准化还可降低企业对人员的过度依赖，更可促使品牌聚焦，快速形成产品IP，进而提升品牌价值，使企业高周转、低成本、快速做大做强的同时，还能促使企业快速成为一线品牌企业和行业标杆。中国房地产产品力报告104105中国房地产产品力报告【延深阅读 1】关于高周转的十大误解近些年，业内对高周转争议不断。提到高周转，不少人脑海中的认识是高速度、品质差、容易出问题。其实所有质疑都是因为不真正理解高周转。本文梳理对高周转最常见的十点误解，结合我们对高周转模式的长期研究与实践，还原一个复杂而重要的高周转真面目。1.“高周转就是快”，不一定！许多人认为高周转就是“快”：快速定策，快速出图，开始开工，快速施工，快速开盘，快速实现现金流回正那么，是不是说高周转就是“快”呢？不一定！高周转的本义其实是指资金或现金流的高周转，而不是计划节点的高节奏现金流高周转是目的，是主轴，而计划节点只是围绕现金流这个主轴的“磁力线”。为了实现高周转，当然要快速定策、快速出图、快速开工、快速开盘一切快速的目的都是为了快速实现现金流回正和再投资。真正悟透高周转的都知道，实现资本金回正后，为了减缓运营支出和放大经营杠杆，后期施工速度可以放慢些，甚至有意放慢。道理很简单。一是购房者早已接受了期房的概念，并不太着急收房。二是银行放款后，后期施工速度放慢的话，工程款支付节奏自然也延缓了。特别是最后的精装，时间拉得越长，占款时间也就越久。这也正是很多期房销售后，开发商两三年才交房的真正原因。所以要说高周转就是快的话，只能说为了实现现金流高周转而前期必须要快，但绝不是整个开发周期都快后期完全可以慢下来精工细作。2.“开盘前快速施工就难以保证工程质量”，不一定！为了尽早开盘，尽快实现现金流回正，确实有些企业违背合理工期而拼命抢工期，也确实出现了很多质量问题，甚至伤亡事故。只能说，这种企业做得太过极端。通常来说，假如计划节点定为 T 6M（拿地后六个月）开盘，假如 T 5M 示范区及售楼中心开放（预留一个月蓄客期），只要拿地后 50 天开工，仍有 100 天的施工时间。去除 50天的室内精装时间（足够了），仍还有 50 天的土建施工时间，也足够了只要有基本的质量意识，质量绝对能保证。如果产品适销，开盘后一两个月实现自有资金回正没什么问题。回正后，再两三个月实现再投资应该也没什么问题。出现质量问题的根本原因是，是因为有的房企过于极端地追求三个月、四个月开盘，使得前期施工时间压缩到一个月左右，这就违背了合理工期，也就难免不出现质量问题。我们反复做过一天天的节点推算。推算结果是，开盘前预留一个月蓄客期的话，拿地后 120 天开盘是极限，而且拿地后一个月内必须开工，这样施工时间有 70 天左右。其实道理很简单，在确保合理工期的前提下，要么进一步加快出图和报批报建时间，要么设定合理的开盘时间。而最不合理的，就是粗暴地压缩合理工期。那么，70 天左右的施工工期还能进一步压缩吗？当然能，但必须要有相应的施工技术支持和拿来就用的产品标准化支持，否则施工工期很难压缩。很难压缩就不能压缩了吗？也不是。简单来说，主要有两个方法。一是将售楼处建筑由传统的两三层变为一层（土建工程施工能缩短 35%左右的时间）。变为一层后售楼处建筑显得不“高大上”怎么办？很简单，拉长售楼处建筑长度和层高，同时在售楼处建筑前加设大面积的水景有了倒影，高度感也能有 10 米左右，而且显得更“高大上”。二是采用钢结构和幕墙模块化拼装（类似于机场候机楼结构），施工时间可缩短 50%左右的时间，且项目售罄后可拆除再用于下一个项目。如果规范操作，周转次数可达 3-5 次，每个项目至少可节省几百万的成本。总之，高周转模式下，假设定为拿地后五六个月开盘，只要预留出90天左右的合理工期，工程质量是完全可以保证的。如果有相应的技术支持，甚至还能进一步压缩施工速度快与质量差不是必然关系！3.“高周转必然导致质量差”，错！质量差的原因有很多，施工速度快、工期不合理只是原因之一，另外还有材料质量差、工艺工法不精致等。调查发现，绝大多数质量问题不是因为高周转和施工速度快，而是因为前置节点延迟而抢工期，还有就是工艺工法不精湛和缺乏品控标准。当然还有其他原因，比如设计和施工单位选择问题，垫资施工、工程款不能及时支付问题，现场的监理师和甲方工程师管控不到位问题，等等。毫不客气地说，所有质量问题都不是因为高周转，根本原因是缺乏责任心：对企业缺乏责任心，对产品缺乏责任心，对客户更缺乏责任心！中国房地产产品力报告106107中国房地产产品力报告4.“标准化是质量差的元凶”，大错特错！按产品成熟度划分，房地产产品可分为创新产品、成熟产品和标准化产品，开发模式分为差异化开发模式和标准化开发模式。前面曾提到，我们也反复推算过，如果拿地前的前期工作不前置，不拿地后一个月开工（T 30d）已是极限。熟悉房地产开发的都知道，前期工作包括定策、产策、出方案、出施工图、报批报建等。如今，至少是绝大多数高周转企业都是拿地前根据产品线与产品系列规划等，就完成了定策、产策、方案工作，甚至拿地后能当天出图（方案图）。但要知道，方案后还有施工图，施工图还要报审。所以如果没有取之即用的产品标准，要实现拿地后一个月内开工，几乎不可能。在实行产品标准化开发模式之前，业内企业提高开发效率都会想到、普遍采用的方法是加强内部管理，优化制度流程。但后来房企都想明白了：仅靠管理不可能从根本上提高开发效率（比如无论再怎么加强管理，从方案到施工图完成最快也要 35-40 天；如果没有取之即用的产品标准，再怎么考核，也不可能压缩到 15 天），要根本上提高开发效率和周转速度，最终还是要靠产品标准化。有人质疑15天完成设计很难保证设计质量。这根本不是个问题。拿地后才开始研创设计，一是时间成本太高，二是成果肯定不成熟（设计缺陷和错误很多）。但如果推行产品标准化，建有标准库，入库的标准肯定都是经过其他项目检验过的，不会有明确缺陷，更不会有明显错误设计质量肯定比全新设计要高。5.“高周转容易导致高库存”，错得离谱！周转率包括资产周转率、存货周转率、资金周转率等。周转率高（即高周转）意味着开发速度快，销售速度快。也就是说，即使遇到市场调控，高周转不仅不会导致高库存，反而有利于去库存。也许说“高周转容易导致高库存”的，是把高周转错误地理解成了企业扩张速度快、施工速度快。这显然是把高速度和高周转给混淆了。其实，企业扩张速度过快指的是房企业绩增长公式M=S*f中规模S值的增长率过高，高周转指的是M=S*f中收益率f中的周转率高。在以债养债模式下，规模增速过快意味着，一旦销售受阻，容易导致资金链过紧，甚至断裂。追根溯源，还是现金流入减少的问题。越是这样，就越要提高周转速度，加快资金回流。这也是市场不好时，很多企业降价跑量的根本原因。总之，扩张速度快不等于周转速度快，而高周转相当于高效率会有企业拒绝高效率吗？6.“高周转是因为想快速赶超”，不完全对！推行高周转模式的目的当然是为了提高业绩增速，实现赶超。道理很简单：企业竞争类似赛跑，前面早已起跑的企业年销售额已到几千亿了，而且每年仍是 40%、50%的增长；基数低的，起跑晚的，只有以更快的速度才能实现赶超。但如果说“高周转是因为想赶超”，则不完全对。说到底，高周转的根本原因是资金有限，且资金成本高，还想实现赶超！设想，假如资金很充裕，资金成本也很低，完全可以像港资房企一样慢慢来，或者短时间内拿个上亿平米、上万亿元货值的土地，只要产品适销，一两年内销售额就能做到几千亿。问题是，资金有限、资金成本高。在资金有限，且资金成本高的情况下，要实现赶超，只能高周转！一个盖子一个锅当然风险最小，但效率也最低。一个盖子三个锅、五个锅，只能高周转。7.“高周转会牺牲利润”，恰恰相反！有人认为，推行高周转就意味着很难做到高溢价，所以会牺牲一部分利润。对某个项目而言，这种情况确实存在。但如果算并表总账，恰恰相反，高周转不仅不会牺牲利润，反而能大幅提高利润。这要从房企的核心要义说起。无论房地产开发多么复杂，其实房地产企业的核心要义只有一个：追求投资收益最大化。用一个公式表示，就是：M=S*f。其中，M 指投资收益，也就是赚了多少钱（利润）；S 泛指企业的规模类指标，可视为总资产、净资产、投资额、开发量、销售额等；f 泛指盈利能力指标，可视为收益率、IRR 或 ROIC 等（当 S 是总资产，对应的 f 就是总资产回报率；当S 是净资产，对应的 f 就是净资产收益率 ROE；当 S 是股东自有资金投资额，对应的 f 就是股东自有资金投资收益率 ROIC）。要实现更多的投资收益 M，只有两种途径：做大 S 和提高 f。要做大 S 值，也就是做大规模，前提是要有资金和土地。但在资金和土储相当的情况下，为什么不同企业的发展速度却差距很大？主要是因为做大规模的方式不同。做大规模有三种方式。第一种，也是最简单、最直接的方式，是做加法。从一个项目到多个项目，从一个城市到多个城市，从住宅拓展到商业，从国内拓展到海外等，归根到底，都是做加法。用一个简单公式表示就是：S=A B C N。也只有做加法，销售额才能从十亿到百亿，从百亿到千亿，从千亿到万亿。这也是一线标杆房企全价值链、全国化（甚至海内外）布局、全产品系覆盖的根本原因。做大规模 S 的第二种方式是做乘法：当一个项目或一种产品模式成功中国房地产产品力报告108109中国房地产产品力报告后，就进行复制。假如项目 A 复制了 x 个，那么用公式表示就是：S=xA。做大规模 S 的第三种方式，也是最快、最好的方式，是做加法的同时做乘法。也就是，企业有多条产品线，而且多条产品线复制开发，用公式表示就是：S=xA yB zC X(其中 X 代表不能标准化复制的特殊项目)。与很多行业不同的是，房地产开发的收益率 f 不仅只是利润率（f1），还与周转率（f2）和杠杆率（f3）直接相关，而且是连乘关系。用一个公式表示就是：f=f1f2f3。这就是著名的杜邦公式，也是我们较早普及、经常推介的公式。特别强调的是，利润率是没有时间概念的同一个项目，三年赚了 10%，与五年赚了 10%，利润率都是 10%。有时间概念的是周转率。以资产为例。资产四年周转一次，周转率是 0.25；两年周转一次，周转率是 0.5。项目投资也如此。杠杆率也称为权益乘数。就房地产项目而言，可理解为所撬动起的项目总投资额与自有资金投资额的倍数。显然，要提高收益率 f 值，就要提高利润率、周转率和杠杆率。先说利润率 f1要提高利润率 f1，只有两种途径，一是“降”（降低成本费用）；二是“提”（提高销售价格）。但问题是，随着市场竞争愈发激烈，加之受限价政策影响，除非产品很好，要提高销售价格是很难的，也是冒很大风险的。所以主要措施，也是自己能说了算的办法是“降”。降低成本的传统方法是控制成本。但问题是，土地成本、薪资成本等不断增长，工程费用几无降低空间传统方法显然不灵了。但高周转却可以，而且能从根本上降低成本费用！再说周转率 f2高周转的主要表现是“快”。因为“快”，最直接的成效是能大幅降低期间费用和资金成本。仅以资金成本为例。假设项目的土地成本是 10 亿元，资金成本（负债息率）按 8%，那么每天的资金成本就是 22 万元。假设推行高周转模式后项目周期缩短了 5 个月，仅资金成本就能降低三千多万元。还有一个直接成效，就是降低设计费用。我们的成效跟踪结果显示，在客户实施产品标准化后，因为有了设计标准，设计费用至少能降低 20%，有的企业甚至能降低三分之一以上。其实不仅如此。因为设计变更少了，所以签证也少了；因为推行部品标准化后，可以真正能够实现集采了，所以部品材料的采购价格也有较大幅度的下降。更为重要的是，推行产品线开发也就意味着产品模式比较成熟，而成熟的产品模式有利于控制或降低拿地价格，或者拿地时更有底气，还能有效预防定位偏差，从而降低营销费用。最后说杠杆率 f3在“去杠杆”政策导向下，而且为了控制负债风险，企业又必须控制、不能过度放大杠杆。因此，要提高收益率 f，最可行的方式是提高周转率 f2。这就是近年来主流房企普遍实行高周转模式的根本原因。而且事实证明，只要周转率提高了，现金流就有保障，就能用更少的资金撬动起更大的投资额，也就能放大杠杆率 f3。这也是为什么有些高周转的企业能够高负债运行却还安全，而有些周转速度慢的企业虽然负债率不高，反而现金流非常紧张的根本原因。据我们研究，房企的资产负债率大致控制在资产周转率的两倍左右，就基本安全。比如资产周转率是 0.45，那么资产负债率提到 90%，几乎没什么问题。但假如资产周转率只有 0.3，那么资产负债率即使只有 70%，资金也会非常紧张。据了解，许多高周转企业能把自有资金的杠杆倍数放大到 5-10 倍。事实证明，只要能高周转，仍然没问题。正是因为高周转可根本上提高利润率 f1、周转率 f2和杠杆率 f3，进而可根本上提高收益率 f。而且如前所言，支撑高周转的产品线及标准化开发还是快速做大规模（S）的最快、最好方式，因此不仅不会牺牲利润，反而能快速提高利润。近年来，恒大、碧桂园等高周转的企业，不仅增速快，而且年度净利润高达几百亿，就是最好的证明！8.“高周转可能导致资金链断裂”，错！前面已经说了，高周转主要是指的资金周转速度快，不要把高周转理解为高速度；无论是旺市，还是逆市，高周转都意味着现金流入有保障，因此也就不会有资金链断裂之忧，反而是周转慢的更容易出现资金链断裂。当然，因为高周转的企业也往往是高杠杆的企业，所以一旦房市出现较大波动，的确更容易导致资金链断裂。正因为有这种可能，高周转的企业一定要将“6 3”财务指标作为企业推行高周转模式的底线。其中，“6”指负债风险控制指标，包括净借贷比率、EBITDA/利息费用、现金资产比、短期负债比、经营性现金流及经营性现金流/总负债。“3”指的是要平衡好增长率、负债率/杠杆率和利润率的三者关系，将“不可能三角”通过高超的平衡术尽量做到增长率较高的情况下，利润率较高，但负债率不太高。企业发展就像骑自行车，太快不行，太慢也不行。高周转的至高境界其实就是平衡术。9.“高周转已不足以致胜”，错！中国房地产历经几十年的发展，每个阶段都有每个阶段的主导。在招拍挂之前，主要中国房地产产品力报告110111中国房地产产品力报告是关系导向。招拍挂之后，2008 年之前，主要是土地导向（彼时上市的公司都是靠拥有大量土储而获得资本市场青睐）。金融危机后，大家手中都缺钱，又想快发展，于是转向资金导向，进而琢磨出了高周转模式，直到今日。最近几年，随着市场集中度越来越高，房企之间的竞争又逐渐从资金层面转向产品竞争品牌导向、产品导向的趋势越来越明显。今后，假若市场转入下行期，想象一下，届时销售比较低迷，企业之间的竞争肯定首先是产品，其次是资金实力只要产品适销，现金流肯定没问题，就能快速周转，资金也就没问题；如果资金实力强，还能收购一些优质标的，但收购后还是要靠快速周转，才能保障投资收益。所以，如果理解了高周转是现金流高周转，而不是大干快上高速度，绝不可能说出“（今后）高周转已不足以致使”“高周转容易导致高库存”这样的外行话；所以，将来肯定还是靠高周转效率致胜，而且一定是建立在以产品线开发和提升内部管理效率基础上的高周转，高周转模式也一定仍是主流房企的主流模式。10.“高周转不可持续”，错！除了高周转，业内还有一种主流做法：高溢价。追求慢开发、高溢价的企业很多，除了港资房企，SOHO 中国等也都以追求高溢价为主。但事实证明，过去多年，追求高溢价的企业几乎都已脱离主流，反而是高周转企业做得风生水起。当然，如果把高周转错误地理解为高速度的话，持续高度肯定是不可持续的。但问题是，高周转的本义是现金流高周转。正如前面说的，假若今后市场转入下行期，企业会更加追求资金安全和快速周转，所以高周转模式也一定仍是主流模式。业内有个很有意思的现象：大凡质疑、反对高周转的，都是不懂高周转的，做不到高周转的。产品系列化是企业规模化的必然选择，也是产品线开发的重要特征。但实践中发现，很多企业对产品系列化的理解浮于表面，甚至弄不清产品线与产品系的区别，做产品系列规划时常犯一些原点性、专业性错误。据TOP100 房企年报（2020）统计，截至 2019 年末，TOP100 房企中有 96 家（96%）都有产品系列规划，其中 TOP20 房企平均每家有 4.4 个住宅产品系列，有 5.8 个项目系列。产品系列化的重要性不必赘言，在此只强调一句：某种程度上说，金茂造就了金茂府系，金茂府系也成就了金茂；融创造就了壹号院系，壹号院系也成就了融创借助一个明星产品系，企业不仅能实现业绩速增，还能能成为业界标杆。受标杆房企的启发，加上在“黑马”房企高增长的刺激下，近年来，越来越多的企业也开始了梳理产品系列和推行产品标准化，甚至许多中小房企和习惯于囤地慢开发的港资企业，例如太古、瑞安、恒隆等，也加入了这一潮流。可以说，产品系列化已呈风起云涌之势，甚至已成为能否成为品牌房企的标签，能否实现业绩速增的关键。也因此，推行产品系列化已成为业内企业的高度共识和共同战略举措。但实践中发现，有些企业的产品系列定位很不清晰，产品系列规划有很多错误，甚至还不清楚产品线与产品系列、产品系列与项目系列的关系。本文罗列房企在产品线与产品系列规划中常犯的错误，并做简要纠偏。常见错误 1：不清楚产品线与产品系的关系，甚至称为某某系产品线。因为不能统一产品语言，所以称呼很乱；因为不清楚产品线与产品系的关系，构建产品标准化体系时当然也不知道是产品标准化是针对产品线，还是产品系。产品线是指土地属性及建筑功能相同、建筑形态相近、客户群体相似、可批量复制的一种产品类型。例如，首置刚需高层住宅产品线、风情商业步行街产品线等。作为面向某类客群的一种细分产品，例如高层刚需产品线、改善型多层洋房产品线、风情商街产品线等。全结构产品覆盖的房企，住宅产品有十多条产品线，商办、公寓各有 3-5 条产品线。【延深阅读 2】产品系列规划的几个常见错误中国房地产产品力报告112113中国房地产产品力报告产品系列是指由一条或多条产品线组成、定位相近、产品精神相同的一类产品，是产品的内部划分和内部语境，例如首置首改产品称为康居系，高端产品称为臻居系。同一产品系列下，案名相同或相似的一组项目，称为项目系列，例如万科的翡翠系、龙湖的原著系等。项目系列可衍生出子系列。例如豪宅 T 系列了细分为城市高层豪宅 T1 系列和郊区低密豪宅T1。项目系列/子系列名称也是项目或产品品牌，知名度高的可成为产品 IP，例如金茂府系、泰禾的院子系等。常见错误 2：只是将同类或案名相同或相近的一些项目进行简单归类（就像给扑克牌、麻将分组一样），然后用项目案名或案名中的一两个字予以命名。实际上，产品系列与项目系列是有很大区别的。一般认为，产品系列是企业内部命名和内部语言，项目系列主要对外，相当于产品品牌。例如，保利发展的康居系、招商蛇口的成就系、中梁的拾光系等，严格意义上说都是产品系列，而保利的和系、万科的翡翠系、融创的壹号院系等，严格意义上说都是项目系列或产品品牌。有些情况下，特别是当规划的产品系数量较少而产品系下的项目数量较多时，一个产品系下可能有多个项目系列，例如万科的 TOP 系就包括多个项目系列。常见错误 3：将用于项目策划的“土地-客户-产品”三位一体模型用作产品线、产品系列策划的模型，由此而所形成的产品系列划分维度和界定标准主要是项目规模体量、建筑风格、均价比值等显性特征，因此总导致有些项目难以准确归位，甚至不属于任一系列。特别强调的是，“土地-客户-产品”三位一体模型主要是项目策划模型，用作产品线、产品系列策划不太合适。本质上，界定不同产品系列的核心是产品精神和产品价值，而不是规模体量、建筑风格、均价比值等显性特征。也因此，我们建议用“产品系/基本定位-城市/土地-客户价值体系-产品价值体系-市场价值体系-项目系列/子系列-标杆项目”七位一体模型对产品系列进行精准界定。常见错误 4：规划的产品系数量偏多。我们认为，即使是住宅产品系，一个系列也足以支撑 1000 亿元的销售额。为了便于推行产品标准化和聚力打造明星产品IP，我们建议产品系列不宜超过5个（项目系列可更多些），2-3 个更好。常见错误 5：产品系列和项目系列名称过于标签化。如果产品系列和项目系列名称过于标签化，比如郊区刚需住宅项目称为城系，对城市深耕的企业来说，因为一个项目可能有多个同类项目，这很容易使客户认为自己是中低收入的刚需，因此很有可能产生抗性。我们建议，产品系列名称要严格统一，而项目系列化要变换方式，要尽可能做到去标签化。随着市场持续低迷，且无转暖迹象，越来越多的房企终于认识到“产品守正，营销出奇”的道理和提高产品力的重要性了，于是纷纷构建并推行产品标准化体系。但咨询实践中发现，很多企业对标准的理解比较粗浅，形成的标准不成体系。最为关键的是，固化的标准大都是过时的将上一代的产品用于未来，很有可能导致滞销。本文是在我们产品咨询师入职培训资料基础上改编而成，希望能对业内企业有所帮助，也相信读后定有帮助。1.首先要明白，产品标准化只是手段、工具，不是目的。标准化的目的主要是促使高周转，并预防产品走样，减少试错成本，所以不能为了标准化而标准化。当然高周转也不是最终目的，标准化的最终目的是通过高周转提高自有资金周转率和杠杆率，降低三项费用，进而提高投资收益率要站在市场竞争和企业发展的高度理解标准化。2.房地产市场发展到今天，大企业要竞逐排名，要继续做大规模，还要培育第二曲线，中小企业担心“小而没”，所以都陷入规模焦虑中。问题是，销售额无论是 16 万亿元，还是再多些或缩减些，市场容量毕竟是有限的。也因此，大家都想在有限的市场中抢占更多的市场。结果是，市场竞争越来越激烈，大家都陷入红海或丛林竞争中，甚至已到极限。但问题是，未来市场的潜在供应量（包括新开工和待开工的土储）已达百亿平方米，而且还会继续供地。这意味着未来竞争只会更激烈，甚至会很惨烈。面对巨量的潜在供应，即使是一线品牌房企，其实在销售时也没有绝对优势和必胜把握，因此也不能掉以轻心，否则就会掉队；中小房企就更不用说了：与到处攻城略地的一线品牌房企相比，中小房企几乎是全方位落后。3.近两年，市场持续低迷，且无转暖迹象。体现在营销端就是，什么自媒体软文，什么渠道带客，该用的招数都用上了，可完成每月、每年的销售目标还是很吃力。与此同时，也有些项目销售非常好。究其原因，是产品定位精准，竞争力强。所以这两年下来，在残酷的市场面前，越来越多的企业终于认识到“产品守正，营销出奇”的道理和提高产品力的重要性了，终于开始在产品上下工夫了。如果说房企之间的竞争，1.0时代是土地，2.0时代是资本，产品标准化 100 解：你想知道的 100%都在这儿了！中国房地产产品力报告114115中国房地产产品力报告那么这两年市场已进入 3.0 时代产品竞争时代。市场进入产品时代的表征是，悄悄地进行产品研发的企业越来越多，创新产品越来越多，产品发布会也越来越多。4.企业要想持续发展，不能总指望外部红利，而是要有产品这个“压舱石”，因为归根到底，企业是提供产品的，产品永远是企业生存发展的根本。如果产品力不强，拿地越多，规模增速越快，就越危险。反之，只要产品不愁卖，想多快就多快。5.虽然市场竞争激烈，且潜在供应量大，但也别忘了，城市中还有70%的住房没有电梯，90%的人有住房改善需求，而且全国还有 9 亿人没用过马桶。因此，我们坚信，我国的房地产石材厂规模一定能上 20 万亿元。完全可以说，没有不好的市场，只有不好的企业，不好的产品；即使今后市场衰退了，行业也不可能死，可能死的是拿不出好产品的企业。6.衡量企业产品力高低，可用三个指标。一是产品成熟度。产品成熟度越高，缺陷就越少，品质就越有保障；产品成熟度越高，越容易做大规模，越容易批量集采，所以成本更低且更可控，而且开发周转速度更快。产品成熟度可用标准化率高低来衡量。二是产品适销性。产品越适销，意味着性价比越高，越能满足市场和客户需求，反映在财务指标上则可用存货周转率高低来衡量（在项目层面，则用销售去化速度高低来衡量）。第三个指标是产品溢价力。利润率越高，意味着产品溢价力越强，也意味着可降价空间和对冲市场波动的操作空间越大，反映在财务指标上，产品溢价力可用利润率高低来衡量。这三个指标都可量化，能通过数据对标和插值赋分方法得出企业产品力的准确分值。我们不认为规模大的企业的产品力就一定强，也不认为美誉度能准确量化，因此用于产品力测评和排名不太合适，结果也不太准确。7.要提高产品力，无非有两个抓手，一是产品创新，二是产品标准化。企业不是研究院，房地产企业也不是高科技企业，所以纯粹的研发创新根本不存在。创新的目的是为了提高产品力。但如果创新成果不能转化为标准化成果，就不可能放大创新成果的价值。所以，优秀的企业都能及时将创新成果转化为标准化成果，并在标准化实践中不断创新，从而实现创新和标准化的循环互动。8.要做出领先市场、超越竞品的产品，至少要做到“五个领先”：理念领先、模式领先、成本领先、标准领先、管理领先。因此要推行产成品标准化，起点最好是先明确产品战略，至少要先明确产品标准化战略。9.房地产产品标准化的起源不是我国。日本三井不动产等推行标准化已几十年了。苹果手机、特斯拉汽车都是产品“创新-标准化-再创新-再标准化”的典型。10.不要以为只有恒大、碧桂园在推行标准化，事实上，绿城、仁恒、龙湖、融创、金茂等主做中高端产品的，也都在推行，只是标准化程度没恒大、碧桂园那么高，或有意不宣传而已。可以说，规模性房企都在推行产品标准化。11.在冲规模之前，几乎所有如今推行产品标准化的规模性企业也像现今的许多中小房企一样，产品差异都很大，基本上都是一个项目一个样。在差异化开发方式下，企业在拿地后，通常是先进行项目定位，而且这一过程往往需要几个月。在确定了项目定位后，通常要做产品策划、甚至临时研创，接着是方案招标、委托设计，设计成果评审、修改、再评审、再修改这一过程往往也需要几个月。再经过必需的报批报建后，开工时间往往是在拿地半年后了。而开盘销售，则是拿地后 10 个月左右，甚至一年以上。众所周知，近年来，推行高周转模式的主流房企从拿地到开盘的时间通常是 6-8 个月，有些企业及项目甚至可做到 4 个月开盘，8 个月资本金即可回正，甚至现金流回正与产品差异化的企业相差几个月时间。切不可小视几个月的时间。假设一个项目前期投入是 2 亿元，按 8%资金成本计算，每天仅资金成本就高达 4.4 万元；假设企业的有息负债 100 亿元，如果现金流回正时间比其他企业平均多3个月，资金成本就增加2亿元，每天高达220多万元！在自有资金有限、负债率较高、息率较高的情况下，时间就是成本，效率就是效益而差异化开发与效率背道而驰！其实不仅是效率。事实证明，差异化开发方式也不能保证设计质量。在差异化开发方式下，因为产品成熟度不高，项目设计成果必然会有些错误，进而导致后期设计变更较多。而变更多，又会导致签证多，成本、利润难以控制，开发目标难以实现。另外在差异化开发方式下，往往是一个项目一个案名。因为案名不统一，品牌识别度肯定不高这不仅增加了项目推广难度，也会增加销售推广费。正因为差异化开发方式有种种问题，所以当一些企业从单项目到多项目、从本地到异地开发过程中，越来越强烈地意识到必须要转变传统的差异化开发方式了，于是产品标准化也就应时而生。所以说，从差异化到标准化是规模化的必然选择。12.恒大、碧桂园、中梁等之所以推行标准化，且标准化率高，是因为这些企业的主战场在三四五线城市，而三四五线城市都普遍存在基层员工专业经验、能力不强的情况。那怎么办呢？传统方法是人员更迭、培训、以老带新等。但事实证明，这些方法虽有一定效果，但并不能解决根本问题。要想从根本上弱化人员经验不足、能力不强的问题，还是要推行标准化。设想，如果产品标准确定了，那么项目定位、设计等复杂的事情都会变得简单了，也就减少了试错的代价和犯错的可能性，更不会再有同一个简单错误一犯再犯的情况了。这不仅能弱化人员经验不足、能力不强的问题，还能从根本上减低试错成本，避免产品走样。13.企业推行标准化一种是业绩驱动型，一种是产品驱动型，最好是双轮驱动。14.推行产品标准化的前提是产品系列化。产品系列化和产品标准化是产品线开发的核心，所以做好产品系列规划是产品标准化的基础。15.企业的标准化体系包括产品标准化、管理标准化和服务标准化。当然，不同企业的标准化体系不同，但无论如何划分，产品标准化都是企业标准化体系的重要组成部分。16.为了提高开发运营效率，很多企业也在管理上下功夫。管理是有责、有序、有效、中国房地产产品力报告116117中国房地产产品力报告高效运行的基础。但要从根本上提高开发运营效率，仅靠推行管理标准化是不行的。举个简单例子。假如没有产品标准化作为支撑，而仅靠制度流程和 KPI 考核，绝不可能做到拿地后当天出图，甚至 T 40（拿地后 40 天）完成设计都很难。但如果有产品标准化作为支撑，至少 T 40 能完成设计，T 60 能开工，T 180 能开盘。正因为认识到这一点，所以越来越多的企业只是将管理标准化当作基础，将推行产品标准化作为提升开发运营效率的抓手。无数企业的事实证明，在管理上频繁折腾（包括调整组织管控模式、优化流程等），越折腾问题越多，或者业绩受阻后在管理上折腾（买卖不好整柜台）。而推行产品标准化后，因为业绩速增，管理问题反而能自然化解。17.如果说前几年对产品标准化还不理解或不认同的话，那么时至今日，业内基本已形成共识。所以标准化的关键问题不是做不做，而是如何做。18.总结主流房企推行产品标准化的方式方法，可分为三种或三个流派。第一种以万科为代表，主要是以标准做法和样板标准化、模块标准化、部品标准化为主，并积极推行建筑工业化(住宅产业化）；第二种以恒大、碧桂园为代表，主要做法是以单体标准化为主，进行大面积复制；第三种以融创为代表，主要做法是级配标准化为主，设计标准化为辅。难说哪种方式好或不好，主要看企业的实际情况，包括市场布局、产品定位，以及对产品及产品标准化的理解等。标准化没有标准化模式，适合的就是最好的。作为业内唯一一家以产研与产品线咨询为第一主业的专业机构，我们的资料库中有许多标杆房企的产品标准。综合各家企业的标准内容及落地成效，我们认为并建议主做刚需、改善型住宅的房企，最好的方式是单体标准化和示范区标准化为主，标准化做法（通则、导则、准则等）为基础。这种方式最简单，实践证明也最有效。19.产品标准包括哪些标准，这取决于不同企业对产品内涵的理解和界定。有些企业将产品标准仅理解为设计标准，这显然不全面。如果标准仅是设计标准，几乎可以肯定地说，标准很难或几乎不可能落地。其实产品涉及成本、技术和工程营建，流程从产策到成品，因此产品标准包括设计标准、级配标准和精工标准。其中，设计标准有包括建筑、景观、精装设计标准等，级配标准包括成本等级标准和部品配置标准，精工标准包括工艺工法标准和品控标准。事实上，这些标准仅是围绕产品这个物理空间，而不是围绕生活。从产品到生活，是对产品认识上的进阶，也决定了产品标准的构成。基于“从产品到生活”的认知进阶，我们将产品视为空间、精神和服务的复合场，即产品=空间 精神 服务，进而围绕空间、精神和服务构建产品标准化体系。其中，空间主要着眼于场景，精神和服务主要着眼于体验，而产品和服务的结合就体现为产品服务化和服务产品化。仅从物理空间这个狭义的产品出发，设计标准也不仅包括建筑、景观和精装，还包括标识化 IP、精细化、健康、智慧等专项设计。要深入理解这些，有必要且必须明确产品标准化的导向，否则不可能形成有、血肉、有灵魂的产品标准没有灵魂的产品，就没有生命力，也不可能穿越周期，更不可能形成“空间 精神 服务”的产品标准化体系。20.评价产品标准化程度高低的指标是产品标准化率。产品标准化率目标是产品战略目标之一。产品标准化率目标包括设计标准化率目标、部品标准化率目标等。不同房企、不同咨询机构对标准化率的定义不太一致。作为长期专注于房企战略和产品线咨询，且是业内唯一一家以产品线咨询为第一主业的专业机构，过去十多年来，兰德在不同阶段对产品标准化率的定义也经历了几次升级。以设计标准化率为例，我们对标准化率的定义是标准化模块的投影面积占比。关于产品标准化率，特别强调三点：第一，不同产品的标准化率不同（刚需比改善高，改善比豪宅高）；第二，产品标准化程度并非越高越好，关键看成效；第三，原则上，产品标准化率应逐步提高，但也未必持续提高，保持在某一合理水平未尝不可。21.特别强调的是，一定要把“空间”层面的产品理解为从产策到成品的全过程，因此产品标准至少要包括涵盖建筑、景观和精装的设计标准、级配标准和精工标准（33 矩阵）。可以肯定的说，没有级配标准，或者是脱离量化设计控制目标的设计标准，没什么用，是不可能落地的；没有精工标准，也不可能做出类似绿城的好产品。有些设计机构给房企做产品标准化时，主要是设计标准化；有些以构建部品库为主（最终目的是收取供应商的入库费）的咨询机构，重点是部品配置标准；有些做信息化系统的服务机构，主要精力是构建架构，而不是研究制定标准这些都不可能形成全面系统的产品标准化体系，也很难落地，即使落地，也很难有效。22.设计标准是产品标准的重要组成部分。但提请注意的是，设计标准不仅是标准图，更不仅是户型库。我们将设计标准分为四个层级。第一层级是设计通则。通则主要是明确公司的产品理念、产品价值体系、统一设计要求等。第二层级是设计导则。设计导则也称设计指引。导则是针对不同产品系的。也就是说，商业、刚需住宅、豪宅、小镇等，设计理念、要求不同，要分别形成不同的导则。第三层级才是标准图和样板图。我们认为，户型库只是设计标准的基础，我们归为第四级的基础资料库，因为强排时实际应用的不是在户型库中选户型，而是最好直接拖拽标准单体。事实上，脱离立面、得房率、核心筒和户配比例而只做户型，没什么意义。建立户型库很容易，但最容易做到的事往往都没多大意义。23.房地产产品设计不同于手机、家具设计，因为产品最终是城市风景的一部分，在企业内部也要独立核算，所以产品设计不仅包括建筑、景观、精装设计，还包括城市设计、规划设计、货值与现金流设计、场景设计等十大价值设计。从三大基本设计延展为十大价值设计是我们的产品设计思想之一。24.定位设计是十大价值设计的首位。定位设计包括市场定位、客户定位、产品定位等。中国房地产产品力报告118119中国房地产产品力报告25.在十大价值设计中排序第二位的是城市设计。一个房地产项目，无论面积大小，都是城市空间的一部分，最终呈现给城市的是一片丑陋的建筑，还是一道风景线，体现着企业的审美和产品水平。城市设计主要涉及产品形态或产品类型、产品线组合，以及产品形象、城市界面、泛光照明设计等。助力城市更美好是城市设计的宗旨。26.紧随城市设计之后的是规划设计。除了惯常的方案内容之外，在方案中一定要图示并说明设计标准化率是多少，也就是标准化成果应用情况。另外，规划设计要包括示范区选址及空间预留，要能置入示范区、售楼处等标准模块。但现实中常见到的问题是，负责标准化工作的部门在项目设计实践中并不直接与设计单位对接，而直接对接的设计管理部门或一线公司又不太熟悉标准化成果，或有一定抗性。因此有必要明确标准化成果如何落地应用，并进行考核。27.规划设计之后，建筑、景观等之前，是动线设计。动线包括地面地下归家动线、访客动线、快递物流动线等。之所以将动线设计单拎出来，是因为各个动线都跨度多个产品模块，且对产品形象和客户体验的影响非常大。28.十大价值设计中排序第五位的才是大家最熟悉的建筑设计。建筑设计标准包括立面、户型等。兰德基于标准化落地成效较好的恒大、碧桂园、中梁等标杆房企得出的咨询经验和启示，建议建筑设计标准以单体标准化为主。当然建筑设计标准也要满足精细化、健康、智慧等专项设计要求（随后会讲到），而且要立足于领先市场，超越竞品。29.建筑设计之后是景观设计。基于场景和体验界面，我们将景观分为边界景观、示范区景观和大区景观，并根据不同风格和不同成本等级，形成类似于魔方组合式的景观设计标准化体系矩阵。与其它设计一样，景观设计也要有设计理念。兰德近几年主推的是我们率先提出的“简约而不简单的 V 100 新景观”。所谓 V 100，意指要作出溢价 100 元/的效果，比如成本是 400 元/，要做出 500 元/的效果。当然，景观设计标准同样也要满足专项设计要求（下同，不再赘述）。特别强调的是，景观设计标准化的重点是示范区景观和边界景观。因为大区景观对工期要求不高，只需明确标准化做法，做到部分模块标准化即可。30.排序第七位的是精装。无论精装多么繁复，交房时多么困难，交房后有多少投诉，都属于内功、能力问题。但可以确定的是，全精装交房是未来必然趋势，而且也是政策导向。因此，为全精装交房提供技术保障、形成设计标准是产品研发设计部门责无旁贷的职责。近几年兰德主推的是“标准化 个性化的V 200全精装”，最终形成包括售楼处、样板房、公区、套内、地库在内，不同风格和不同成本等级的精装标准化体系矩阵。31.毫无疑问，融合建筑、景观和精装的示范区，包括示范区景观、售楼处建筑及软硬装、样板房软硬装，是十大价值设计的一种特别重要的设计。之所以说特别重要，皆因示范区对周转速度和产品形象的影响最大。提请注意的是，除了设计标准，示范区标准中还包括营建标准及控制指标，比如示范区及各模块面积占比，示范区景观与大区景观造价之比等。明确这些，与设计标准同等重要。32.配套，包括配套用房、底商、幼小、会所、社区生活中心、地库等，也要形成设计标准，当然前提是要明确不同档次或不同产品系的级配标准。有些房企将商业设计和地库设计单列出来，其实都没关系，只要标准化体系中包括即可。兰德认为，商业、地库归为大配套会更好些。33.十大价值设计的最后一个设计，也是特别重要的一个设计是服务设计。服务设计与规划设计、功能性能设计、配套设计有一定交集，但又相对独立。之所以单列出来，目的是强化产品服务化和服务产品化的认知。比如，首层大堂中是否设独立出入口和存储间，要基于快递人员的动线设计，而出发点则是产品与服务理念。从这个意义上说，服务设计要与“空间 精神 服务”中的服务标准化统筹考虑。34.定位设计、城市设计、规划设计、动线设计、建筑设计、景观设计、精装设计、示范区设计、配套设计、服务设计等十大价值设计围绕空间和服务而展开。35.从传统的三大基本设计（建筑、景观和精装）延深出十大价值设计是我们践行“从产品到生活”而于 2019 年在业内率先提出的产品设计理念。十大价值设计当然还可以合并和进一步细分，但考虑到必要性、合理性和易记易用，我们最终确定为十大价值设计。“十”当然也有十全十美的意思。36.归根到底，十大价值设计是对产品认知的提升，也是设计理念的创新和突破。未来的房地产市场，竞争一定会越来越激烈。如果不能在产品上领先，就难以保证竞争致胜。而要做到产品领先，首先要做到理念领先（“五个领先”的第一个），要提高认知，甚至对产品进行再定义。我们说“产品=空间 精神 服务”，从三大基础设计延深为十大价值设计，其实都是认知提升和理念突破。37.企业秉承什么样的产品观，就会做出什么样的产品。但要做出好产品，鉴于房地产产品的特殊性，还要树立人居观、城市观等。我们将相关“观”汇总为“五观”，包括人居观、城市观、时代观、产品观和服务观。顾名思义，人居观是企业对人居，特别是未来人居的认识；城市观是企业对城市的认识。时代观是企业对产品未来趋势的认识。产品观（product concept）也称产品理念，是企业对产品的认识，主要体现企业的产品宗旨、产品精神和价值追求、设计宗旨和要求等。服务观是企业对客户、对服务的认识。38.人居观、城市观、时代观、产品观和服务观是企业文化及价值观的一部分。我们认为，时下的标准化产品之所以缺乏“灵魂“，根本原因是企业缺乏产品文化。可以肯定地说，缺乏“五中国房地产产品力报告120121中国房地产产品力报告观”的话，就不可能有“产品=空间 精神 服务”的认知，也就不可能从传统的三大设计（建筑、景观和精装）延深出十大价值设计，更不可能构建出全面、系统的设计标准化体系。我们认为，构建企业的产品文化体系和产品价值体系是构建产品标准化体系的基础和前提。39.什么是产品文化？按融创的说法，比如以做出好产品为荣，做出不好的产品为耻，就是产品文化。当然产品文化还有其它。相应地，无论产品好坏，以卖出去为荣，卖不出去为耻，则是营销文化。40.为什么称为十大价值设计？因为我们认为产品设计应该是以价值为导向。其中价值的含义包括城市价值、投资价值、生活价值。好产品不能只考虑自己企业的投资价值（赚多少钱），还要考虑城市价值、生活价值，能助力城市更美好，生活更美好。41.从企业 LOGO 上的品牌价值主张，到产品观，再到产品价值主张、产品价值树，直到产品价值阵列，甚或再制作出外宣或发布会用的产品价值白皮书，这条线串起来，就是企业的产品价值体系。产品价值体系是近几年我们做的较多的咨询内容之一。42.价值导向的产品观，可理解为企业的“产品意图”。产品意图越清晰，产品价值体系就越清晰，产品亮点、发力点、溢价点也就越清晰。43.以打造有特色、有竞争优势产品的目的，在进行产品标准化体系策划和进行产品标准研究时，在十大价值设计的基础上，我们又进一步提出了“十大专项设计”。十大专项设计包括投资、领先性、适宜性、IP 化、精细化、健康、智慧、便捷、文化、艺术化。可以认为，十大价值设计是标准化体系的架构，十大专项设计则是针对最为重要的标准内容，是打造产品特色的十条线。44.要深入理解十大专项设计，首先要深入理解未来产品的“四化”趋势：细分化、精细化、标准化、科技化。令人欣喜的是，包括旭辉在内的我们的客户，都高度认同我们提出的“四化”趋势。45.近些年，很多房企都力求将健康、智慧打造为企业的产品标签。我们认为，绿色、健康、智能、智慧等，都可归为科技。精细化的内涵已包括人性化、全龄化、精工等。健康、智慧、便捷可合并为人性化，也可划归为性能设计（万科就将健康、智慧、便捷等划归为性能范畴）。我们认为，文化与艺术化不可划等号，缩为“文艺”又容易与娱乐划等号，所以我们将文化和艺术视为两条线。综上分析，包括投资、领先性、适宜性、IP 化、精细化、健康、智慧、便捷、文化和艺术化的十大专项设计可汇总为“一投两性五化”。其中，“一投”指向经济，“两性”侧重于标准质量，“五化”则主要侧重于技术线和故事线。可以认为，“一投两性五化”是标准内容展开的十条线，也是评价标准质量高低的十个方面。46.关于“一投两性五化”，可能有些人不太理解投资设计是什么意思。我们定义的投资设计包括成本设计（当然包括优化）、货值与现金流设计、利润与税筹设计。投资设计是产品模式、产品系研策的一项重要内容。47.领先性是评价标准质量高低的重要维度。道理很简单，如果将两三年前（落后至少半代）的做法应用于未来两三年，肯定是不行的，结果是不仅不会促使高周转，反而可能造成滞销。领先也不能太过领先，落后一代和领先两三代的结果都可能是“死”，所以最好是产品要适度领先领先半代、一代即可。48.适宜性也是评价标准质量高低的重要维度。既然要推行产品标准化，原则上就不能放大不同区域产品的差异化，而是要追求标准的普适性，但同时也要尊重差异化。把握普适性和差异化的“度”，就是适宜性。49.必须承认，时下产品雷同化现象比较严重。当然也有些企业的产品很有特色，泰禾院子系、金茂府系、绿城的桃李春风系列等，都具有鲜明的特色，也有一定的产品文化。打造有特色的明星产品 IP，是很多房企的追求，但如何打造，却不知怎么找发力点。近几年，我们给一线品牌房企做的最多的一项咨询是产品力抓手。产品力抓手策研工作中，先是对标、分析、权衡、确定产品标签，然后再做产品差异化特色规划，抑或标签化 IP 规划。确定后，在产品标准化工作环节，就要进行研创，直到形成标准。十大专项设计中的“IP 化”就是检验标签化 IP 规划在产品标准中的落位情况。50.精细化包括设计精细化、精工等。毫无疑问，精细化是评价标准质量高低的重要维度。51.健康、智慧、便捷都是人性化的分支，也是高性能产品的重要组成部分。无论是健康，还是智慧，都要针对不同产品系和不同成本等级做好级配。52.艺术化不难理解，只说一点：要把握好度，不要用力过猛。53.不同于文化地产或文旅地产的文化，我们所说的文化是指产品所蕴含、散发出的文化底蕴和产品精神。与其他专项设计一样，在做产品策研和产品标准化体系策划时，要进行文化价值点规划，并作为评价产品标准质量的一个维度。54.想必有人会问：怎么没有场景，也没有体验？其实，以十大价值设计为经、十大专项设计为纬的 1010 设计，均围绕生活场景和客户体验场景、体验相当于经纬线环绕的地核。特别强调的是，并非每个价值设计线都要做十大专项设计。或许还有人问，为何没有色彩、光/照（采光和照明）、五感（视听等）？我们认为，建筑、景观、精装等价值设计均包括这些，因此没必要重复。55.如果说产品标准化体系是人体的话，那么十大价值设计及各自展开的一二三四级模块所组成的架构就是“骨骼”，产品模块标准就是一块块“肌肉”，而十大专项设计则是“神中国房地产产品力报告122123中国房地产产品力报告经”系统，产品观则是大脑，场景、体验则是中枢神经，“空间 精神 服务”中的精神，是场景、体验的感受（精神感受），是产品的灵魂。56.十大价值设计和十大专项设计已应用于房企的产品系列研策、标准化体系策划、建模建库和标准优化工作中。特别说明的是，十大价值设计和十大专项设计并非都能形成标准图（将标准图理解为标准的结果），有些是产品研策、产品标准中通则和导则的内容。57.产品自当以人为本、价值导向。在做价值导向的产品价值体系和产品标准化体系策划时，各个分支和分级模块可用传统的名称，比如“智慧”中的智慧家居，再比如景观中的边界景观系统中的围墙。为了践行从客户感受或体验出发，有的企业也用文案式修饰词。例如，产品“健康”改称为“健康生活”，“智慧”改称为“智慧生活，“厨房”修饰后变为“基于中式烹饪的厨房设计”，等等。我们认为，增添修饰词挺好，但问题是产品分支和模块有很多，要都增添上恰如其分的修饰词，实在是非常烧脑的一件事。鉴于此，内部用的技术文件可以不添加，用于外宣或产品发布会上发布的产品白皮书中可添加文案式修饰词。58.级配标准是产品标准的重要组成部分。在构建产品级配标准时，要分别形成建筑、景观和精装的级配标准，还要形成健康、智慧等的级配标准。59.级配标准要基于客户敏感点，要遵循价值导向的基本原则。60.务必记住，最终呈现给城市和客户的是成品，而不是图纸，所以精工标准也是产品标准的重要组成部分。近些年，很多房企宣传精工、精匠、匠心，但呈现出的最终产品还是很低劣粗糙。在给绿城做标准化咨询时，我们对绿城的工艺工法非常推崇，建议业内企业学习借鉴。我们坚信，匠人精神和对产品的精益求精，必能奠定行业口碑。61.因为不同企业对标准化的认知、市场布局、产品特点等不同，所以产品标准化的构成、形式和方式也不同，加之不同企业产品标准的质量和推行力度不一样，使得推行实效差异较大。在我们看来，除少数企业之外，多数企业的标准化实效并不好。总结产品标准化落地难、实效差的原因，结合兰德的咨询经验，有认知和重视程度方面的，有市场布局和产品定位的原因（重点布局一二线城市、主做中高端产品的，推行标准化就较难），也有推行方式、推行力度的原因，但标准难以落地主要有两个原因：标准内容和标准质量。比如，时至今日，在构建标准库时，仍有很多企业从建立户型库入手。可以说，起步就错是业内企业构建标准体系的普遍现象。所以我们认为，标准化体系策划和建模建库是构建标准化体系的关键。举个最简单的例子。假若一个户型，领先性、适宜性都很好，一线公司自然没有不用的理由。反之，没特点、没亮点、不适销，你是项目总的话，也不会用。62.有人认为一线标杆房企的产品标准都挺好。这是想当然。我们做过许多标杆房企的标准优化，包括体系结构优化和内容优化，也有很多标杆房企的标准。在我们看来，很多标杆房企的标准并不好，甚至还比较落后。之所以标杆房企销售额高，周转快，主要得益于品牌影响力大，营销气势强，而且高举高打。所以说，不要盲目照搬标杆房企的标准。不要盲目照搬，还有两个原因，一是产品有地域性差异，二是不同企业的产品观不同。63.在构建标准化体系之初，有些企业贪多求全。贪多求全、想早日形成全面系统的标准化体系，也没什么，但问题是很难。我们建议，与其短期内成为身强力壮的大力士，还不如先保证四肢健全、结构完整、比例协调，然后再不断完善。最怕的就是想塑造个大力士，但起初就雕成了大猩猩。无论什么企业，标准化体系架构是基础。64.在构建产品标准化体系时，多数企业由产研部门牵头。但提请注意的是，因为产品标准涉及设计标准、成本及部品级配标准、精工标准，所以需产研、设计、成本招采、工程、营销等多个部门参与。为此，建议企业成立标准化委员会（还包括管理标准化等），至少要成立产品标准化领导小组，还要有制定标准化推进方案和计划。65.再次强调，标准质量是决定标准能否落地推行的关键。但遗憾的是，有些企业在决定构建标准化体系之后，落实到部门时，因为有 KPI 考核，所以往往是为了在规定时间内完成而东拼西凑。缺乏研创而仓促形成的标准，是不可能保证高质量，也很难落地。举个例子。有些房企或有的咨询机构给房企建标准时，方式之一是将内部标杆项目中的设计成果转化为标准。这种方式不是不行，但在转化时一定要评估是否能应对未来市场竞争。一般情况下，前几年形成的设计成果转为标准后，再应用于未来，在产品更新迭代速度很快的市场中，逻辑上说不通，事实上行不通。所以说，要保证标准质量，进行产研是根本，除此之外，没什么捷径可走。66.创新和个